Навыки руководителя (лидера)

Приведенный выше список не исчерпывает функции руководителя, но демонстрирует их широту. Все эти функции базируются на общих деловых навыках: умение убеждать, общаться, учитывать черты характера других, обучать, демонстрировать свою компетентность и т. д. Вместе с этим есть и специфические навыки, которыми обязательно должен владеть руководитель. К ним относятся навыки: планирования; распределения работ; управления; поддержки и мотивации; информирования; оценивания результатов. Рассмотрим эти навыки более подробно. Планирование. Эта функция состоит в определении целевых установок и задач группы, а также в определении эффективной стратегии достижения целей. Результатом этого этапа должен быть детальный план действий, необходимых для достижения цели. Цели, стратегия и планы создают чувство перспективы для группы и являются базисом для оценки степени продвижения к цели. Это одна из важнейших функций руководителя. Он должен уметь отстраниться от оперативных задач (“текучки”) и смотреть в будущее. Руководитель должен в каждый момент знать, где группа находится, что она должна делать в текущий момент, в ближайшем и отдаленном будущем. Распределение заданий между членами группы. Когда план разработан, его нужно детально обсудить с группой. Главная задача этого этапа сделать каждого члена группы “соучастником”, соавтором плана. Наибольший эффект будет в том случае, если сотрудники будут воспринимать план как “свой”, а не руководителя. Внимательно выслушайте и оцените все идеи, учтите в плане все разумные предложения, используйте ваше искусство убеждать несогласных. Затем согласуйте с каждым сотрудником его индивидуальное задание и утвердите план в окончательном виде с фиксацией временных и функциональных ориентиров. Управление. После начала работы над индивидуальными заданиями руководитель должен контролировать этот процесс и управлять им, в том числе и дисциплинировать тех, кто нуждается в этом. Кроме того, он является координатором при выполнении взаимосвязанных, комплексных работ, выполняет роль посредника при конфликтах между членами группы, решает спорные вопросы. Очень важны в этот период функции мотивации и поощрения сотрудников, создания атмосферы уверенности в успехе, культивирования хороших деловых отношений и благоприятного психологического климата. Поддержка и мотивация. Руководитель должен поддерживать членов своей группы. Люди работают лучше, когда чувствуют, что их индивидуальный вклад в общее дело замечен и оценен руководителем и группой в целом. Если кто-либо из сотрудников имеет персональные проблемы, руководитель должен знать их и помочь справиться с ними. Для этого необходимо знать персональные особенности каждого сотрудника, его устремления, мотивацию, способности, чувства, интересы. Руководитель может достичь этого, проводя регулярные индивидуальные собеседования с сотрудниками, с другой стороны, такие беседы, как правило, повышают лояльность группы в целом к своему руководителю. Информирование. При изменении обстоятельств, появлении новой информации, касающейся деятельности группы, руководитель должен сообщить это всем ее членам.

Военная педагогика

Для коллектива характерны следующие признаки: стоящая перед ним социально значимая цель осознана и принята всеми его членами, прилагающими максимум своих усилий на ее достижение и обеспечивающими тем самым оптимальную эффективность деятельности; в коллективе должны присутствовать наиболее ценные типы межличностных отношений: доверие, доброжелательность, взаимопомощь, взаимопонимание, сплоченность и другие, обеспечивающие положительный психологический климат, высокую работоспособность и устойчивость; коллектив должен возглавлять руководитель-лидер, т. е. лицо, совмещающее в себе способности хорошего организатора и одновременно высокого профессионала, уважаемого и эмоционально привлекательного для всех членов группы. Командно-штабные учения и военные (военно-специальные) игры вид учебных занятий, имеющих комплексный характер и проводящихся по важнейшим темам оперативных, оперативно-тактических, тактических (тактико-специальных) и военно-специальных дисциплин с целью формирования у военнослужащих практических навыков в исполнении конкретных должностей при планировании, организации и ведении боя (операции, боевых действий) и его всестороннем обеспечении ... »

Профессиональный профиль менеджера по персоналу: этическое измерение

Кадровый стратег — член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения; системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента (вице-президент по управлению персоналом). Руководитель службы управления персоналом — организатор работы кадровых подразделений. Кадровый технолог — разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации (руководитель службы организационного развития или развития персонала). Кадровый инноватор — руководитель, лидер-разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации. Исполнитель — специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику. Кадровый консультант (внешний или внутренний) — профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала. 2. Этическое регулирование деятельности работников кадровых служб, как и всякая другая профессиональная этика, возникает тогда, когда представители данной профессии сталкиваются с проблемами, которые невозможно разрешить никакими другими средствами, кроме средств морали: осознание противоречия между должным и сущим, свободный моральный выбор, императивные ценностные формы — идеалы, принципы и нормы. 3. Как поступать в ситуациях морального выбора? Шаг 1. открыть »

Парадокс страсти - она его любит, а он ее нет

Он отчаянно пытался проявить свою силу: спорил с Сюзанной из-за планов похорон, а на работе срывался на подчиненных из-за пустяков. Ультиматум Сюзанны: "Сделай что-нибудь с собой, или между нами все кончено", — был последним ударом по его авторитарному чувству определенности. Он заплакал первый раз в своей взрослой жизни. Также впервые он последовал совету Сюзанны: согласился на курс психотерапии. Если у вас есть наклонности авторитариста, я прошу вас использовать свои сильные навыки рационального мышления. Исследуйте модели своих взаимоотношений и посмотрите, как они могут быть связаны с вашими способами взаимодействия с людьми. Межличностный девиз, принятый в детстве: "Мой путь — это правильный путь", не позволяет вам иметь предохранительный клапан права на ошибку. Вы вынуждаете членов своей семьи, которые не согласны с вашим образом жизни, прибегать к крайним мерам. Они могут восстать, или отомстить, или начать наказывать себя (дочь Маршалла соединила все три способа). Их стрессовая реакция вынудит вас еще больше опереться на свои наиболее развитые навыки руководителя ... »

Государственное муниципальное управление

Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость ситуационного мышления. Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации. Ситуационный подход, разработанный в конце 60-х годов, не считает, что концепции традиционной теории управления, бихевиористской школы и школы науки управления неверны. Системный подход, с которым ситуационный тесно связан, подчеркивает неразрывную связь между функциями и не рассматривает их по отдельности. Рассмотрение ситуации как важного явления не является чем-либо новым в управленческой теории. Мери Паркер Фоллетт еще в 20-е гг. говорила о законе ситуации. Она отмечала, что различные ситуации требуют различных типов знаний, и что человек, обладающий знаниями применительно только к одной ситуации, стремиться быть в хорошо управляемых деловых организациях при прочих равных условиях калифом на час. В 1948 Ральф Стогдилл провел тщательное и скрупулезное исследование характерных качеств лидеров и также пришел к выводу, что именно ситуация по большей части определяет, какие черты и навыки нужны лидеру. открыть »

Интегративная психотерапия

Так, в первой фазе, когда пациенты ждут от терапевта совета и помощи в решении своих проблем, терапевт никак не реагирует на их ожидания, сводит на нет их потребность в руководстве и намеренно повышает напряжение в группе. Во второй фазе терапевт провоцирует группу на открытую конфронтацию с ним путем «раскалывания» постепенно возникающего единства и сплоченности группы, в результате чего группа, окончательно разочаровавшись в нем, начинает обвинять его во всех своих бедах. В третьей фазе, когда формируются групповые нормы и возникает чувство сплоченности, группа уже не зависит от терапевта и может плодотворно работать самостоятельно. Таким образом, групповой терапевт в процессе созревания группы последовательно переходит из позиции «альфа» через позицию «противника» в позицию «бета». Может быть и другая точка зрения. Например, С. Кратохвил сомневается в том, что группа ради конструктивной работы должна пройти через стадию агрессивности. Возможен альтернативный путь: терапевт, пользуясь своим авторитетом, организует и направляет активность группы, помогает выработать ей собственные нормы и стиль работы, а затем постепенно из активного руководителя (лидера) переходит на позицию наблюдателя ... »

Исследование социально-психологического климата и стратегий поведения в конфликте членов коллектива

При разрешении конфликтов также важное значение имеет коллективное реагирование, которое зависит во многом от того, к какому социально- психологическому типу относится тот или иной член группы. В.М. Шепелем была предложена типология членов трудового коллектива, в основе которой рассматриваются качества личности работника, проявляющиеся в его отношении к целям совместной коллективной деятельности. «Коллективисты» тяготеют к коллективным действиям, всегда поддерживают общественные начинания, живут заботами коллектива, стремятся активно взаимодействовать со своими коллегами. «Индивидуалисты» тяготеют к индивидуальной работе, самостоятельно выполняют задания, индифферентно относятся к делам коллектива. «Претензионисты» активно участвуют в общих мероприятиях, самостоятельны и настойчивы в достижении целей, но обладают повышенным тщеславием, обидчивы, любят находится в центре внимания, обладают определенными претензиями к лидерству в коллективе. «Конформисты» несамостоятельны в оценках проблем коллективной деятельности, ориентируются на отношение к этим проблемам руководителя, лидеров или большинства. открыть »

Команда как современный метод администрирования

Нередко общественное признание оказывается более ценным стимулом, чем материальная оплата. 5. Принцип автономного самоуправления команды. Управление деятельностью членов команды осуществляется ее руководителем (лидером), а не административным начальством организации. 6. Принцип повышенной исполнительской дисциплины. Каждый член команды «отвечает головой» за конечный общекомандный результат. Данный принцип добровольно принимается каждым членом команды. 7. Принцип добровольности вхождения в команду. Это ключевой принцип формирования команды. В состав команды может быть включен только тот кандидат, который добровольно изъявил готовность войти в состав команды на основе полного знания и понимания всех условий ее деятельности. «Плюсы» организации команды. Команда не является универсальным инструментом системы управления. Но в организации команд немало «плюсов». «Плюс» Показатель Содержание Профессиональный Время Креативность Качество Команда профессионалов способна быстро и эффективно решить задачу, на которую обычно уходит значительное время. открыть »

Характеристика менеджера

Обобщенные результаты анализа представлены в графическом виде на рис. 2 – 5 (фиолетовая линия – желаемый уровень, черная – реальный). См. ниже. Рис. 2. Общая характеристика менеджера среднего звена с точки зрения генерального.директораРис.3. Общая характеристика менеджера среднего звена в целом по предприятию.Рис.4. Общая характеристика менеджера среднего звена с позиции финансовой.службы.Рис.5. Общая характеристика менеджера среднего звена с позиции службы маркетинга. Таким образом, мы видим что желаемый и реальный уровень работы среднего менеджера различается очень сильно. Особенно различаются требования к менеджеру касаемо инициативности и надежности с точки зрения генерального директора. (см. рис. 2) Это очень печально, так как означает некачественность кадров в целом на рынке. И не каждый руководитель некоторой фирмы может подыскать себе подходящего работника, чтобы правильно продвигать и предполагать развитие своей фирмы. Формирование управленческих навыков руководителей Эффективность бизнеса и результативность деятельности сотрудников в значительной степени зависит от профессионализма менеджеров. открыть »

Лидерство: стиль, ситуация, эффективность

Однако , обобщая исследования, теоретики лидерства вынуждены были признать, что не существует "оптимального" стиля руководства, так как очень вероятно, что на эффективность будет влиять характер конкретной ситуации, смена которой ведет к смене стиля. Дальнейшие исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы, такие как: потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также информация. Поэто8 му современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу, в котором ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организа- ционных структур, так должны выбираться и различные способы руководства - в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель - лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.2. Обзор теорий поведенческого характера Важнейший вклад данного подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить класси- фикацию стилей руководства, то есть того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными. открыть »

Составные части лидерства в политике

Знание о первом политическом посте лидера. Данные из биографии лидера могут помочь предугадать, как он будет себя вести, занимая руководящее положение, а сведения о том, какой первый политический пост он занимал, дает ключ к объяснению мотивов его поведения (имеется в виду уровень этого поста и то, каким образом он был получен). Дело в том, что, попадая в сложные ситуации, лидеры склонны возвращаться к такой риторике и той практике, которые помогли им добиться успеха. Знание о том, какой опыт приобрел лидер, как долго он находился на данном посту, многому ли ему придется еще учиться, какие методы он считает действенными, каким факторам среды придает значение, — все это дает представление о «репертуаре» лидера, ведь первичный опыт надолго остается в памяти. Политические психологи ведут дискуссии на тему, применимы ли навыки, полученные лидером на одном посту, для работы в другой должности. Они обсуждают, как соотносятся опыт проведения политической кампании и управленческий процесс, опыт революционера и правительственная деятельность, работа в частном секторе и служба в государственном секторе и многое другое. открыть »

Формирование имиджа муниципальных служащих

В России данный феномен, вызывает интерес у культурологов, политологов, психологов, экономистов. Большинство работ исследователей посвящено имиджам политических и государственных деятелей. Отметим, исследования таких авторов, как Е.В. Егорова-Гантман, Е.А. Орлова, А.М. Цуладзе. В настоящее время изучением имиджа руководителя/лидера занимаются и социологи. Общие вопросы, касающиеся сущности имиджа руководителя в государственной службе, его структурные составляющие, а также проблемы нравственности и профессионализма рассматриваются в работе С.Е. Ананьевой. Системный анализ процессов формирования, продвижения и коррекции имиджа политического лидера средствами печати в период избирательной кампании осуществлен в исследовании Е.Ю. Савиной, которая проинтерпретировала понятие «имидж политического лидера», уделив большее внимание психологическим и политологическим аспектам. В последнее время появились работы, освещающие маркетинговый опыт в формировании имиджа общественного деятеля, с помощью различных информационных технологий. открыть »

Основные имиджевые характеристики ВУЗа

Такой результат во многом может быть достигнут благодаря культивированию внешних признаков принадлежности к вузу, его отдельным подразделениям (элементы униформы), а также ряда других символов образовательной организации, таких как ее гимн, корпоративная легенда, основатели, ведущие преподаватели – профессора, традиции и ритуалы и т.п. Однако чисто символическими средствами, без более глубокого приобщения сотрудников и студентов к «культурному ядру организации», полная идентификация себя с вузом не может быть достигнута. Идентификации с «культурным ядром вуза» может быть достигнута во встречах студентов с ветеранами вуза, ее основателями, в стратегических беседах с руководителями, лидером организации, в активном приобщении преподавателей и студентов к важнейшим аспектам жизни, выживания и развития образовательной организации. Только в этом случае авторитет самого вуза в глазах потребителей становится непререкаем. Четвертый, специфический для вуза уровень управления персоналом – выпуск студентов и дальнейшее эффективное поддержание личных и деловых контактов с выпускниками и организациями, которые они представляют. открыть »

Анализ и решение проблем, которые возникают при управлении персоналом на предприятие

Вы проводите набор согласно требованиям руководства, новые сотрудники хорошо адаптируются на предприятии. Ваша организация нормально работает, план выполняется. Однако персонал недоволен тем, что Председатель правления принимает решения авторитарно, мнение коллектива ему не интересно. Предложения персонала по улучшению работы предприятия не только не внедряются, но даже не рассматриваются. Работники давно уже решают все производственные вопросы между собой, а директора не воспринимают: соглашаются, слушают, кивают, но руководителем–лидером – не считают. Директор это чувствует и нервничает, не понимая причин. Со своей стороны вы хорошо осознаете, что директор, получив результаты анкетирования, может принять неэффективные решения, поскольку он не имеет специальных знаний в области подбора и расстановки персонала. А к тестированию по определению интеллекта вы вообще относитесь скептически. Каковы ваши действия в сложившейся ситуации? Анализ ситуации кейса Главная проблема данной ситуации заключается в том, что Председатель правления использует авторитарный тип управления, не имеет специальных знаний в области подбора и расстановки персонала, кроме того директор не осознает всех проблем в коллективе, хотя это чувствует и нервничает. открыть »

Анализ численности работников и численности рабочего времени

СОДЕРЖАНИЕ: Введение 1. Теоретические основы учета численности персонала и рабочего времени 1.1. Сущность категории «персонал предприятия» 1.2.Методы расчета численности работников предприятия 2. Анализ использования рабочего времени персонала на предприятии ОАО «Декоративные культуры» 2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия 2.2. Анализ структуры персонала организации 2.3. Анализ использования рабочего времени на ОАО «Декоративные культуры» 3 Резервы повышения уровня обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами 3.1. Система повышения уровня обеспеченности ОАО «Декоративные культуры» трудовыми ресурсами 3.2 Повышение уровня материального стимулирования работников 3.3. Улучшение условий труда и отдыха работников ОАО «Декоративные культуры» Заключение Список литературы Приложение Введение Ценен тот руководитель, который знает своё дело, умеет хорошо управлять и добиваться поставленных целей, независимо от его внешности и образования. Это главный стандарт настоящего руководителя. Но даже при наличии всех выше перечисленных навыков руководитель не будет успешным, если он не будет правильно организовывать своё время и рабочий день. открыть »

Лидерство и участие

Они утверждали, что лидером надо родиться, а не стать, при этом, вероятно, происходить из определенного класса общества. Они составляли списки качеств (ум, прямота, твердость, непоколебимость и т.д.), необходимых для того, чтобы стать успешным лидером. Эти списки отражали в основном личные взгляды их составителей и не основывались на сколько-нибудь серьезных наблюдениях и исследованиях. Это был не тот подход, который каким-либо образом мог способствовать совершенствованию поведения лидера. В последующие годы появились работы, рассматривающие проблему лидерства с позиций бихевиоризма. Лидеры и их подчиненные в рамках этого подхода рассматриваются в реальных ситуациях, чтобы определить, насколько те или иные методы руководства (лидерства) более эффективны, нежели прочие. Подобное исследование сопряжено с определенными трудностями: например, постоянное присутствие наблюдателей может привести к искажению сложившихся рабочих отношений, очевидны трудности оценки эффективности, поведение руководителя (лидера) может определяться также уровнем квалификации подчиненных, а, кроме того, описания различных управленческих стилей легко может приобрести черты субъективности. открыть »

Некоторые вопросы менеджмента

На любую организацию воздействуют как внешние, так и внутренние условия. Это, конечно, сказывается и на организационной культуре данной фирмы. В процессе формирования организационной культуры участвуют две группы факторов: 1) внешняя адаптация, связанная с поиском организацией своей ниши на рынке, достижением целей и взаимодействием с представителями внешней среды; 2) внутренняя интеграция—процесс установления эффективных отношений между членами организации, нахождение способов совместной работы в целях достижения качественных результатов. Стоит заметить, что на организационную культуру оказывает влияние управленческая культура ее лидера (его вера, ценности и стиль) и национальная культура людей. Менеджер может управлять культурой организации двумя способами: 1) руководитель-лидер воодушевляет сотрудников на определенные действия на базе каких-либо идеалов и ценностей (управление сверху); 2) управление культурой организации путем регулирования деталей реальной жизни. Этот способ заключается в ежедневном воздействии менеджера на работников и его собственных действиях, основанных на определенных культурных ценностях (управление снизу). открыть »

Организационная культура

Вместе с тем существуют определенные ограничения для занятия должности руководителя. Это: неспособность определять цели; заторможенное личное развитие (в частности, неспособность к обучению); неумение принимать решения; неумение владеть собой; неумение формировать коллектив; неумение влиять на людей и вовлекать их в работу; неумение прислушиваться к мнению коллег и подчиненных и др. Стиль руководства. Руководитель-лидер использует разные стили управления. Стиль — это совокупность конкретных способов взаимодействия руководителя и подчиненных. Он зависит от характера организации (в отделении милиции он иной, чем в научно-исследовательском институте), уровня культуры, от сложившейся ситуации от привходящих факторов. Самой распространенной классификацией стилей руководства является деление их на: авторитарный, демократический, либеральный (рис. 1.5).1 Формальная сторона Содержательная сторона Авторитарный (директивный) стиль деловые краткие распоряжения; запреты без снисхождения, с угрозой; четкий язык, неприветливый тон; похвала и порицание субъективны; эмоции в расчет не принимаются; показ приемов – не система; позиция руководителя – вне группы, держит дистанцию, не общителен, единолично решает вопросы. дела в группе планируются руководителем заранее (во всем их объеме); определяются лишь непосредственные цели, дальние – неизвестны; голос руководителя – решающий. открыть »

Организация деятельности менеджера в течение рабочего дня

Содержание Введение с.3 Причины дефицита времени с.4 Инвентаризация времени с.5 Организационные принципы распорядка дня с.6 Составление планов дня с помощью различных методов с.9 Естественный дневной ритм с.12 Вывод с.13 Список литературы с.14 Введение Ценен тот руководитель, который знает своё дело, умеет хорошо управлять и добиваться поставленных целей, независимо от его внешности и образования. Это главный стандарт настоящего руководителя. Но даже при наличии всех выше перечисленных навыков руководитель не будет успешным, если он не будет правильно организовывать своё время и рабочий день. Ведь такой ресурс как время стоит на ряду со многими другими ресурсами: людьми, финансами и сырьём. Менеджер всегда находится в трёх измерениях в настоящем, прошлом и будущем. Время – необратимо. Его нельзя накопить, умножить или передать. Оно проходит безвозвратно. К сожалению, в России с давних времён сложилось представление о руководителе, как о человеке с минимальным количеством свободного времени, и чем меньше времени имел руководитель, тем более значительной персоной он казался. открыть »