|
РЕФЕРАТЫ КУРСОВЫЕ ДИПЛОМЫ СПРАВОЧНИКИ
|
|
|
Экономические факторы: стоимость рабочей силы; стоимость оборудования; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев. После прохождения общей программы ориентировки может быть проведена специальная, в которой затрагиваются следующие вопросы: 1. Функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; взаимоотношения с другими подразделениями; взаимоотношения внутри подразделения. 2. Рабочие обязанности и ответственность: детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом; нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения; длительность рабочего дня и расписание; дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника). 3. Требуемая отчетность: виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней; отношения с местными и общегосударственными инспекциями. 4. Процедуры, правила, предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; поведение в случае аварий, правила техники безопасности; информирование о несчастных случаях и опасности; гигиенические стандарты; охрана и проблемы, связанные с воровством; отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению; правила поведения на рабочем месте; вынос вещей из подразделения; контроль за нарушениями; перерывы (перекуры, обед); телефонные переговоры личного характера в рабочее время; использование оборудования; контроль и оценка исполнения. 5. Представление сотрудников подразделения. 1.2 Виды адаптации Виды адаптации персонала – это составные элементы общего процесса трудовой адаптации, определяемые особенностями производственно-экономической системы и социальных отношений в организации. Виды адаптации персонала таковы – психофизиологическая адаптация – приспособление к новым физиологическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда; социально-психологическая адаптация – приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе; профессиональная адаптация – доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т.п.); организационная адаптация – усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления организацией. В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям относятся физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.). В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями.
Эксперты же, среди наиболее значимых причин увольнения этой категории рабочих называют: семейные обстоятельства, не связанные с работой – 36,8%, семейные обстоятельства, связанные с работой – 26,5%, заработную плату – 23,1% и невозможность получить жилье 23,1%. Отметим, что между признаками – возможными причинами увольнения, указанными самими «молодыми» рабочими, и оценкой возможных причин их увольнения, указанными экспертами, существует значимая статистическая взаимосвязь, однако непонятна столь большая разница в оценке такой возможной причины увольнения как «семейные обстоятельства, связанные с работой». Эксперты заявляли такую точку зрения: семейные обстоятельства, вызванные разлукой с семьей, в связи с вахтовым методом работы, являются одной из главных причин увольнения «молодых» рабочих. Убрать или смягчить эту причину могут только такие факторы, как большая зарплата или короткие сроки получения серьезных (значимых для работника) социальных благ: жилье, автомобиль, т.е. именно то, что «молодым» работникам не положено по всем законам предприятия Анализ двухмерного распределения выявил зависимость возможных причин увольнения от пола работников: мужчины в большей степени, чем женщины, неудовлетворены своей заработной платой (21,7% против 10,3%). У мужчин более важной причиной уволиться, чем у женщин (18% против 3,4%) является невозможность получения на предприятии жилья. Обращает на себя внимание тот факт, что почти 14% мужчин, возможно, уволятся с предприятия по семейным обстоятельствам, не связанным с работой. В результате проведенного трехмерного статистического анализа было установлено, что почти половину (46,7%) этой группы составляют люди в возрасте 31 – 40 лет, т.е. наиболее активная и трудоспособная часть трудового коллектива. Каковы основные причины их возможного ухода с предприятия? К сожалению, невозможно сейчас ответить на этот вопрос: необходимо проведение дополнительного исследования данной категории работников. Большое влияние на успешность социально-профессиональной адаптации в коллективе работника играет его удовлетворенность трудом. Большинству опрошенных работников предприятия нравится их работа. Вместе с тем, 10,3% женщин не удовлетворены своей работой на предприятии, и примерно столько же (10,5%) женщин готовы уволиться из-за грубости непосредственных руководителей. Анализ материалов исследования дает основания утверждать, что, специфические женские вопросы не занимают значительного места в социальной политике предприятия. 2.3 Роль кадровой службы в организации адаптации молодых работников Социально-психологический климат в трудовом коллективе «Ямбурггаздобыча» в целом благоприятен для социальной адаптации работников: на это указывают 36,5% опрошенных «молодых» рабочих и 41,9% экспертов. Значительная часть работников (37,5%), относительно недавно пришедших в коллектив, считает, что уже стали в нем «своими». 28,8% опрошенных считают, что пользуются уважением среди своих коллег, а 38,6% – хорошо владеют своей специальностью. Это свидетельствует об успешности их социально-профессиональной адаптации на предприятии. Однако так происходит далеко не всегда. Некоторым работникам все же приходится покидать предприятие Что это за люди и каковы причины, побудившие их уволиться? Сопоставим мнение об этом самих «молодых» рабочих и экспертов с использованием коэффициента ранговой корреляции Спирмена. Таблица 4. Ранжирование причин увольнения молодых работников Характеристики уволившихся работников «молодые» рабочие Эксперты Разность рангов % Ранг % Ранг Я не знал этих людей 37,2 1 6,0 5 -4 Это пьяницы, нарушители дисциплины 27,0 2 51,3 1 1 Это хорошие, квалифицированные работники 8,1 3 13,7 3 0 Это, в основном, бездельники и лентяи 3,9 4 14,5 2 2 Это работники низкой квалификации 0,4 5 9,4 4 1 Полученные данные свидетельствуют, что мнение «молодых» рабочих и экспертов об основных причинах увольнения и личных качествах уволившихся работников существенно расходятся (многие вообще затруднились ответить на этот вопрос).
Обеспокоенность защитой своих прав высказали 16,8% опрошенных работников (это 6-я позиция в ранжированном ряде наиболее острых и актуальных проблем жизнедеятельности трудового коллектива). На защиту своих интересов со стороны профсоюзной организации предприятия реально рассчитывает каждый двадцатый работник, в основном женщины (12,1% от всех опрошенных женщин), почти половина опрошенных работников (41,4%) считают, что профсоюз практически ничего не делает в этом отношении. Такой точки зрения придерживаются в основном мужчины. Можно с большой долей вероятности утверждать, что роль профсоюзной организации в социально – производственной адаптации работников минимальна и трудящиеся не рассматривают ее в качестве реального механизма защиты своих интересов. На кого же реально могут рассчитывать работники в случае возникновения у них затруднений? Большая часть респондентов (42,1%) считают, что они могут рассчитывать на помощь своих товарищей. Высок также и рейтинг администрации: 18,6% работников уверены, и еще 46,3% выражают надежду, что администрация окажет им помощь в случае возникновения у них затруднений. Следовательно, реальными субъектами адаптационного процесса на предприятии можно считать, с одной стороны, администрацию предприятия, с другой – ближайшее окружение адаптанта, его первичный трудовой коллектив. Именно первичный трудовой коллектив и должен стать объектом дальнейшего социологического изучения. 3. Выводы и рекомендации по улучшению адаптации молодых работников на предприятии «Ямалгазпромстрой» Данное исследование позволило сделать следующие выводы и порекомендовать некоторые пути решения существующих на предприятии «Ямалгазпромстрой» проблем. Работники с высоким образовательным уровнем (высшее и средне-специальное) обладают большим адаптационным потенциалом, чем работники со средним образованием, для которых вопрос о собственной самореализации не представляет особо важного значения. Значительно снижает адаптационный потенциал «молодых» работников неопределенность временного диапазона реализации их социальных ожиданий от работы на предприятии «Ямалгазпромстрой». Пик ожиданий приходится на временной интервал «более 5 лет», что обуславливает невысокий уровень мотивированности вновь принятых работников. Результаты исследования указывают на определенное «отторжение» относительно молодых работников: почти каждый пятый работник в возрасте от 26 до 30 лет собирается покинуть предприятие в ближайшие 3 года. Данная проблема стала предметом других исследований, проводимых кадровой службой предприятия с использованием психотехнических процедур. Проведенный анализ выявил основные причины возможного увольнения «молодых» работников. Наиболее значимые причины возможного увольнения: неудовлетворительная оплата труда, невозможность получения жилья, а также семейные обстоятельства, не связанные с работой. Мужчины в большей степени, чем женщины, не удовлетворены заработной платой, обеспокоены жилищным вопросом. Каждая десятая женщина готова уволиться с предприятия из-за грубости руководителей. Достаточно большая часть опрошенных мужчин, возможно, уволится с предприятия в ближайшее время по семейным обстоятельствам, не связанным с работой.
Диагностика соискателя
Также не будет положительного эффекта от полного отсутствия вопросов со стороны соискателя либо его попыток оказать давление на проводящего собеседование специалиста. Узость интересов и неопределенность ответов на вопросы тоже не наилучшие качества соискателя. Если так случилось, что после первичного собеседования с менеджером по персоналу соискателю предложили встретиться с руководителем структурного подразделения и уровень должности, на которую соискатель претендует, выше, чем у менеджера по персоналу, нельзя этого показывать. В конце собеседования, а также в ходе всей беседы соискатель вполне может задать определенные вопросы, напрямую относящиеся к предстоящей работе. Вопросы могут быть как заранее подготовленными, так и возникшими в текущий момент, экспромтом. Значение имеет и то, какие именно вопросы заданы, и то, насколько удачно соискатель сумел выбрать момент для того или иного вопроса. Соискатель вправе иметь сведения о компании, ее миссии, корпоративной культуре, организационной структуре, системе мотивации, адаптации персонала ... »Отбор и адаптация кадров на предприятии
Представление сотрудникам подразделения. Данную программу адаптации можно использовать как для первоначальной, так и для вторичной адаптации. Адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе. Поэтому в программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении, и их потребности где-то схожи с потребностями молодых работников, им зачастую трудно вписаться и новый коллектив. Свои особенности имеет адаптация женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми, инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации персонала. Одна из категорий сотрудников с особыми потребностями при адаптации - это выпускники ВУЗов. Для тех. кто никогда не работал, объем того, что нужно узнать, чрезвычайно велик. открыть »Собеседование от А до Я
Кто в «зоне риска» В зону ответственности директора по персоналу, как правило, входит подбор кандидатов на ключевые позиции, а также сотрудников в HR-подразделение компании. Но все же решение о том, стоит ли директору по персоналу проводить собеседование с соискателями, принимается исходя из степени значимости вакансии для организации. При этом как именно называется должность и на каком уровне она находится – не столь важно, так как у разных компаний могут быть свои приоритеты. Будет ли кандидат встречаться с директором по персоналу или нет, зависит от внутренней политики компании Михаил Торчинский, управляющий партнер компанииMarksMan, считает, будет ли кандидат встречаться с директором по персоналу или нет, зависит от внутренней политики компании. В большинстве случаев с ним встречаются кандидаты, претендующие на ключевые для компании позиции. Особенности интервью Любой сотрудник, принимающий участие в подборе персонала, преследует одну цель – найти соискателя, который будет подходить по большинству параметров для выполнения работы. «Разница между HR-менеджером и руководителем HR-департамента в основном состоит в глубине понимания задач, стоящих перед кандидатом, – отмечает Максим Винников, начальник отдела подбора и адаптации персонала„Абсолют Банка“, – поэтому интервью с руководителем может быть более сжатым, но емким ... »Бренд-интегрированный менеджмент
PОсновные функции: * стратегия управления персоналом; * разработка политик; * подготовка и исполнение бюджета в области работы с персоналом; * кадровое делопроизводство; * вопросы трудового права * регулирование трудовых отношений; * взаимоотношения с профсоюзом; * маркетинг персонала (имидж работодателя, работа с вузами, участие в выставках, днях карьеры, работа со СМИ); * анализ и планирование численности персонала; * подбор персонала (внешний и внутренний поиск, оценка кандидатов); * адаптация персонала; * перемещения и увольнения; * оценка потребности в обучении, обучение персонала, создание обучающих программ; * оценка потенциала и результативности сотрудников; * планирование карьеры, создание кадрового резерва; * анализ и развитие корпоративной культуры; * организация и проведение корпоративных мероприятий; * создание корпоративных СМИ, Интернета; * мотивация и стимулирование работы персонала * анализ, разработка и внедрение систем; * формирование компенсационных пакетов, разработка социальных программ; ... »Адаптация персонала
Надо отметить, что нехватка российского опыта в проблеме адаптации отражается и в недостаточности материалов, авторы которых глубоко изучают адаптационные процессы. В некоторых учебных пособиях они вообще не рассматриваются. По этой причине в подготовке работы автор обращался к такому источнику, как данные компьютерной сети Интернет. Кроме того, данные из Интернет использованы при составлении практической части — анализа работы кадровых служб Санкт-Петербурга в области профориентации и адаптации персонала.2. Понятие адаптации Цели адаптации и обоснование ее необходимости Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс — к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода — несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию — важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам. открыть »Адаптация персонала при слиянии и реорганизации ЗАО «Энерпред»
РЕКОМЕНДАЦИИ Данное исследование позволило оценить процесс адаптации персонала к изменениям внутри организации и выявить основные проблемы, происходящие в среде работников компании. Нижеследующие рекомендации помогут решить некоторые из этих проблем либо собственными силами, либо при помощи специалистов со стороны. Осуществление данных кампаний необходимо для работников Энерпреда и Ирмаша приспособиться к новым условиям труда и безболезненно пережить этот процесс. Общие рекомендации Успешное налаживание интеграционного процессаУспешно проведенный интеграционный процесс должен начинаться с продуманной информационной компании, запускаемой как можно раньше. Только когда работник ясно представит себе, что же происходит вокруг, он будет способен активно включиться в процесс адаптации к новым организационным изменениям. Туманность целей и перспектив как во всей компании, так и для конкретного индивида в ней, как раз и ведут к состоянию беспокойства, страха, тревоги, фрустрации сотрудника, что и приводит к сопротивлению изменениям. открыть »Мотивация
Управления) Тип организации Ритмичность Интересы и ценности Образование (мотивы поведения) Стимулы Творчества, инновации Образование и квалификация Развитие коллектива оценка результатов Социально- Производительность психологическая атмосфера схема 2 - мотивационное управлениеМенеджеру приходится разрабатывать мотивацию отдельных коллективов, групп, но для мотивации непосредственного управления главным является каждый человек в отдельности. В топ-менеджменте также существует индивидуальное мотивирование, которое осуществляется относительно непосредственно подчиненных менеджеру служащих, его заместителей. Оттолкнемся от общих подходов. Управление человеческими ресурсами предприятия, как известно, включает в себя целый комплекс взаимосвязанных видов деятельности: — Определение потребности в рабочих, инженерах, других сотрудниках, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы. — Анализ рынка труда и управление занятостью. — Отбор и адаптация персонала. — Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста. — Обеспечение оптимальных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы. — Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление необходимых соотношений между количеством оборудования и численностью персонала различных групп. — Управление производительностью труда. — Разработка систем мотивации эффективной деятельности. — Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда. — Организация изобретательской и рационализаторской деятельности. открыть »Управление персоналом
План.Введение1. Концепция управления персоналом в организации 22. Принципы и методы построения системы управления .33. Управление работой с персоналом в организации .12 1. Сущность, цели и задачи кадрового планирования 12 2. Оперативный план работы с персоналом 14 1. Привлечение персонала 15 2. Процесс отбора персонала 17 3. Организация процесса распределения персонала.18 4. Введение работника в курс дела .18 5. Организация работы по адаптации персонала 19 6. Обучение персонала .194. Система служебно-профессионального продвижения .20 Заключение .25 Список используемой литературы 27 Введение В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства. В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта. открыть »Моделирование как средство диагностики персонала
Графы “приоритеты” состоят из трех показателей: А, В, С (А - менее важно, В - важно, С - очень важно). Графа “Распределение ответственности” - это взгляд подразделения на долю участия Службы персонала (в процентах) в оказываемой услуге. Графа “Уровни оценок” - оценка работы Службы персонала по пяти-бальной шкале (довольны / недовольны). Если преобладает оценка “недовольны” , то в графе “Причины недовольства” они указываются конкретно чем. Результаты этих опросов получают как руководители подразделений, так и руководители фирмы. СТАРАЯ КОНЦЕПЦИЯ НОВАЯ КОНЦЕПЦИЯ - СП ПРОФСОЮЗ СП ПРОФСОЮЗ - СОТРУДНИКИ МЕНЕДЖЕРЫ СОТРУДНИКИ МЕНЕДЖЕРЫ ЛИНЕЙНЫХ ЛИНЕЙНЫХ ОТДЕЛОВ ОТДЕЛОВ Рис. 5. Изменение взаимоотношений службы персонала, менеджеров линейных отделов, сотрудников, профсоюзов (СТК; рабочего совета) СТАРАЯ КОНЦЕПЦИЯ НОВАЯ КОНЦЕПЦИЯ ПРОЦЕСС ПРОЦЕСС СОПРОВОЖДЕНИЯ СОПРОВОЖДЕНИЯ УСЛУГИ УСЛУГИ ПРЕДПИСЫВАЮЩАЯ ПОЛИТИКА - ПРЕДПИСЫВАЮЩАЯ ПОЛИТИКА Рис. 6. Изменение функций службы персонала № ПЕРЕЧЕНЬ УСЛУГ ПРИОРИТЕТЫ РАСПРЕДЕЛЕНИЕ УРОВНИ ОЦЕНОК ПРИЧИНЫ НЕДОВОЛЬСТВА СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА ОТВЕТСТВЕННОСТИ В % СП ЛО А 60 40 1 НАБОР ПЕРСОНАЛА А 70 30 2 АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В 60 40 3 ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБУЧЕНИЕ А 80 20 4 АДМИНИСТРИРОВАНИЕ А 40 60 5 ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА В 70 30 6 РАЗРАБОТКА СИСТЕМ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ С 50 50 7 КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ А 90 10 8 ИНФОРМАЦИОННАЯ ПОДДЕРЖКА В 80 20 9 АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА А 40 60 10 ОХРАНА ТРУДА И ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ С 80 20 11 КОНТРОЛЛИНГ-ПЕРСОНАЛ Либо суммарная / либо по линейным подразделениям довольны недовольныРис. 7. Удовлетворенность клиентов работой службы персонала. На Рис. 8 изображены итоги работы Службы персонала по уровням оценок. открыть »Адаптация персонала при слиянии и реорганизации ЗАО «Энерпред»
РЕКОМЕНДАЦИИ Данное исследование позволило оценить процесс адаптации персонала к изменениям внутри организации и выявить основные проблемы, происходящие в среде работников компании. Нижеследующие рекомендации помогут решить некоторые из этих проблем либо собственными силами, либо при помощи специалистов со стороны. Осуществление данных кампаний необходимо для работников Энерпреда и Ирмаша приспособиться к новым условиям труда и безболезненно пережить этот процесс. Общие рекомендации Успешное налаживание интеграционного процесса Успешно проведенный интеграционный процесс должен начинаться с продуманной информационной компании, запускаемой как можно раньше. Только когда работник ясно представит себе, что же происходит вокруг, он будет способен активно включиться в процесс адаптации к новым организационным изменениям. Туманность целей и перспектив как во всей компании, так и для конкретного индивида в ней, как раз и ведут к состоянию беспокойства, страха, тревоги, фрустрации сотрудника, что и приводит к сопротивлению изменениям. открыть »Номенклатура дел виды, роль и значение
Например: «Переписка с филиалами предприятия по вопросам ежегодного планирования и отчетности». В свою очередь, в заголовках дел, содержащих переписку с разнородными корреспондентами, последние также не перечисляются — вместо них указывается только предмет переписки. Например: «Переписка по вопросам адаптации персонала». Наименование конкретного корреспондента указывается в заголовке дела лишь в том случае, если переписка (документы, составляющие ее и помещаемые в данное дело) ведется только с ним. Например: «Переписка с ОАО «Прогресс» по вопросам обмена коммерческой информацией». 3. В заголовки дел, содержащих документы, относящиеся к определенным административно-территориальным единицам (местностям, населенным пунктам и т. п.), включаются наименования соответствующих единиц (местностей). При этом: - если содержание дела касается нескольких однородных административно-территориальных единиц, то в заголовке дела не перечисляются их конкретные названия — вместо этого указывается их общее видовое название. Например: «Документы т организации взаимодействия работы глав муниципалитетов по противодействию терроризму»; - если содержание дела касается только одной административно-территориальной единицы (местности, населенного пункта), то в заголовке дела указывается ее (его) название. открыть »Новые возможности Solid Works
Простота изучения – это сокращение затрат на освоение продукта и, в конечном счете, на внедрение системы. Русская документация SolidWorks среди пользователей САПР всегда считалась лучшим образцом описания технических возможностей системы, и с каждой новой версией системы документация становится все информативней, оставаясь при этом понятной и удобной для восприятия. Основное внимание разработчика при создании SolidWorks 2010 было уделено трем направлениям развития системы: повышение удобства использования системы, повышение надежности ее работы и повышение быстродействия как системы в целом, так и ее отдельных частей. Разумеется, не забыто и развитие имеющихся инструментов проектирования, создание новых функций, учет пожеланий пользователей. При внедрении и выборе САПР безусловно важен функционал системы, который должен быть достаточным для решения конкретных производственных задач предприятия, но не менее важным является и критерий времени внедрения, адаптации персонала к новым современным методам компьютерного проектирования. открыть »Адаптация в новом коллективе
Поэтому процесс использования персонала организации должен быть интегрирован в общий процесс эффективной деятельности организации. Использование персонала организации отвечает на следующие ключевые вопросы: как адаптировать принятых новых работников к организации; какого организационного поведения организация должна добиться от своих работников и их групп; с помощью чего можно достичь в организации необходимого заданного поведения; как избежать конфликтов с работниками и их группами? Таким образом, использование персонала организации состоит из следующих комплексных подфункций управления: управление адаптацией персонала организации; управление организационным поведением персонала. ГЛАВА 1. Принципы профессиональной пригодности. Технический прогресс, непрерывное развитие средств производства. изменение общества в целом ставят перед человеком огромное количество задач, которые ему приходится решать. Однако темпы совершенствования самого человека существенно ниже, что создает постоянные проблемы для его адаптации к изменяющимся условиям окружающей среды. открыть »Анализ и совершенствование организации системы управления персоналом на ОАО "УРСА Банк"
Все перечисленные тезисы должны распространяться на все подразделения банка, в том числе составлять основу системы управления персоналом в филиалах. Вам представлена схема системы управления персоналом в филиале, приоритетными принципами которой можно выделить следующие: планирование персонала в соответствии с целями и задачами, стоящими перед банком; подбор, найм персонала по профессиональным, деловым и личностным качествам с учетом профессиональной компетентности, интеллектуального уровня; качественная и своевременная адаптация персонала; активное привлечение персонала через работу с ВУЗами, организацию стажерских программ; выявление потенциала персонала и предоставление возможности профессионального роста; выявление потребности в обучении персонала; выявлении мотивации персонала, мотивирование персонала к высокоэффективному труду и закреплению в банке на основе материального и морального стимулирования; неукоснительного поддержания имеющейся корпоративной культуры, укрепление и сохранение приверженности, лояльности к банку. высвобождение персонала, основанное на бесконфликтном, экономически и социально обоснованном прекращении трудовых отношений с работниками; принцип законности в кадровой работе, предполагающей строгое соблюдение и исполнение Трудового кодекса РФ. открыть »Анализ системы управления персоналом в ООО "Уралвентстрой"
Отбор и найм персонала. На исследуемом предприятии используют как внешние источники найма, так и внутренние. Но больший упор делается все-таки на внутренние источники. На естественно высвобождаемые места (уход на пенсию, увольнение) переводят работников с сокращаемых должностей, стажируют, обучают их. Это намного выгодней, чем создавать целый отдел по отбору и найму персонала. Так как стоимость отбора определяется стоимостью рабочего времени сотрудников, задействованных в отборе, стоимостью внешних ресурсов, а также величиной потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте. До принятия решения о приеме на работу кандидат проходит следующие этапы отбора: предварительная беседа с непосредственным руководителем и начальником службы; заполнение бланка заявления; проверка послужного списка; обязательный медицинский осмотр; принятие решения. Адаптация персонала в ООО «Уралвентстрой». Адаптация персонала в ООО «Уралвентстрой» проводится в форме наставничества. При поступлении на работу, или переводе на другое место проводится обязательная для всех стажировка на рабочем месте. открыть »Кадровый менеджмент на современном предприятии
Содержание Введение 2 Работа с кадрами 5 Организация привлечения персонала 5 Отбор персонала 10 Адаптация персонала 13 Аттестация персонала 16 Развитии персонала 20 Расторжение трудовых отношений 25 Управление трудовой карьерой 29 Заключение 31 Список литературы 33 Приложение 34 Введение Под персоналом понимается полный личный состав наемных работников. Та его часть, которая состоит в штате организации, называется кадрами. С точки зрения статистики персонал (кадры) характеризуются структурой, численностью и в целом и по отдельным группам. Сегодня персонал является стратегическим фактором, определяющим будущее организации, что превращает его в человеческие ресурсы – совокупность личностей, каждая из которых обладает особой индивидуальностью, интеллектом, способностью к саморазвитию, творчеству. Причем если прежде деятельность работников определялась потреблением других ресурсов (прежде всего машин), то сегодня положение стало диаметрально противоположным: эффективность их использования всецело зависит от людей. открыть »Методы управления персоналом
Мебель для инструментов, вентилей, замков, всего более 70 наименований. Анализ работы с кадрами. Основные функции кадровой службы организации: Определение потребностей в персонале. Подбор персонала. Организация помощи в адаптации персонала. Развития работников. Совершенствование организации труда и стимулирование труда. Работа с инженерно-техническими кадрами: Подготовка отчетов по работе с кадрами. Проведение собрания в трудовых коллективах цехов, отделов обслуживанием состояния обстановки на объединении о предлагаемых задачах. Заключение трудового договора в письменной форме, стабилизация коллектива объединения, продолжение внедрения контрактной системы для повышения организации и оплаты труда работников. Обеспечение назначения молодых специалистов на должность в соответствии со способностями, наклонностями, задачами производства. Проведение анализов состояния работы с молодыми специалистами. Разработка концепции работы с учетом современной ситуации в объединении. Составление и утверждение графика очередных отпусков руководителей подразделения. открыть »Организационная культура
СОДЕРЖАНИЕ Введение Глава I Стратегия персонала и организационная культура в организации 1.1 Стратегия персонала 1.2 Организационная культура Глава II Стратегия персонала и организационной культуры в ООО «Комфорт 2.1 Компания ООО «Комфорт» 2.2 Исследование компании ООО «Комфорт», выявление стратегий персонала и организационной культуры 2.3 Проблема адаптации персонала в организации ООО «Комфорт» Заключение Список литературы Приложения ВВЕДЕНИЕ В начале XXI века, после кризиса 1998 г., началось масштабное возрождение промышленности в России, и главной проблемой, с которой столкнулось большинство руководителей, стала проблема кадрового кризиса. Основной составляющей кризиса в области промышленного персонала стала нехватка рабочих, как квалифицированных, так и неквалифицированных. Из-за этого стали проявляться негативные тенденции: рост текучести, ухудшение социально-психологического климата, ослабление управляемости. Экономические сложности начала 90-х гг. ХХ века (кризисы сбыта российской промышленной продукции, кризисы неплатежей) вывели большое количество рабочих из отрасли. Привести их обратно оказалось большой проблемой. открыть »
