|
РЕФЕРАТЫ КУРСОВЫЕ ДИПЛОМЫ СПРАВОЧНИКИ
|
|
|
| Особенности формирования корпоративной культуры в японских и американских компаниях |
Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях. Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения. Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота – получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством. Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества. Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку. Таким образом, японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими. 1.2 Формирование деловой культуры в корпорациях Японии Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенного упадка экономики, который поставил перед руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Под влиянием американской оккупационной администрации будущие японские менеджеры познакомились с американской идеологией и методами управления бизнесом. Именно в этот период лидеры японского бизнеса начали постигать социальную ответственность за последствия своей деятельности. Руководители японских предприятий осуществляли свои задачи, сначала применяя традиционные методы управления к новым условиям, а затем с помощью усвоенных ими теории и методов американского управления. Они пытались не только творчески применить предвоенный опыт к новым условиям, но и извлечь полезные уроки, воспринять новые идеи и таким образом найти новый, японский путь развития. В результате основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений.
СОДЕРЖАНИЕВВЕДЕНИЕ 1ОСНОВНЫЕ ОСОБЕННОСТИ ЯПОНСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА И ФОРМИРОВАНИЯ ДЕЛОВОЙ КУЛЬТУРЫ КОРПОРАЦИИ 1.1Основные методы делового управления в корпорациях Японии 1.2Формирование деловой культуры в корпорациях Японии 2ОСНОВНЫЕ ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ И КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В АМЕРИКАНСКИХ ФИРМАХ ЗАКЛЮЧЕНИЕ БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ВВЕДЕНИЕ Любая организация состоит из лиц, которые имеют перед собой некую цель; работают в одной команде, группе; используют определенные знания и технические приемы; выступают как единый и целостный организм. Организацией часто также называют отдельную фирму как производственную единицу, представляющую собой единую структурную составляющую рынка.1 Организационная структура – это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели, а формирование культуры предприятия – это эта психологическая обстановка, в которой работают люди и от ее морального климата зависит эффективность этой работы. Американская модель формирования культуры корпорации построена на сплоченности коллектива, построения своеобразного подобия второй семьи, где так же отмечают праздники, радуются повышению или назначению на новую должность. Но в отличие от японской модели – упор делается на построение карьеры и достижения максимально возможной прибыли, привлечением высококвалифицированных специалистов из вне. Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает ее исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения. Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это дает возможность использовать чувство коллективизма максимально эффективно. Актуальность темы контрольной работы можно объяснить тем, что в российских компаниях нет определенной тенденции развития и практически отсутствует корпоративная культура. Поэтому, на основании проделанной работы и сопоставительного анализа формирования корпоративной культуры в японских и американских компаниях можно предложить собственный путь создания деловой культуры российских компаний. Целью работы представляется рассмотрение национальных особенностей и менталитета жителей Японии и Америки с последующим определением тенденций формирования корпоративных культур. В соответствии с поставленной целью необходимо решить следующие задачи: рассмотреть основные методы управления в японских и американских корпорациях; рассмотреть национальные особенности личности; изучить особенности направления деятельности компаний Японии и Америки, и как следствие понять формирование в них определенного морально-психологического климата.
Организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы способствовать реализации видения и соответствовать избранным стратегическим вариантам. Важными характеристиками эффективной организационной структуры являются: роль и вклад головной компании четко определены и осуществляются с минимальным количеством занятых; отдельные компании создаются для обслуживания своих сегментов рынка, а не на базе отдельных видов продукции или услуг, ибо это может привести к тому, что несколько дочерних компаний станут обслуживать и даже конкурировать за одного и того же покупателя; каждая компания несет ответственность за финансовые результаты, осуществляет маркетинг и сбыт своих товаров/ услуг; личная ответственность за достижение четко определенных результатов во всех компаниях группы. При пересмотре организационной структуры с целью реализации видения и выбранных стратегических вариантов следует принимать во внимание сильные и слабые стороны ключевых действующих лиц. Возможно, потребуются некоторые изменения, позволяющие извлечь выгоду из сильных качеств отдельных людей и компенсировать их слабые стороны. Целью должно быть создание такой организационной структуры, которая соответствует потребностям бизнеса и наилучшим образом использует способности людей. Однако время от времени может возникать необходимость брать на новую должность кого-то со стороны, а не идти на компромисс, выбирая из менее подходящих кандидатов внутри компании.6 Иногда говорят об одиночестве руководителя любой компании. Реальным примером этого является создание новой организационной структуры. Подключение членов совета директоров к разработке новой структуры может породить проблемы, обусловленные их личными интересами. Организационные изменения часто означают, что одни люди выигрывают в старшинстве и важности, а другие теряют. Если руководитель компании хочет привлечь помощников, то их круг, вероятно, следует ограничить председателем совета директоров, генеральным директором группы, директором по персоналу, неисполнительными директорами и внешними консультантами, что обеспечит защиту от корыстных интересов и сопротивления переменам. Создание четкой и непрерывно функционирующей организационной структуры, максимально направленной на получение прибыли оставляет свои отпечатки на культуре компании. Так, во многих американских компаниях на первое место хоть и поставлена личность, со всеми своими потребностями, но тем не менее главы корпорации стараются избегать выявления одного лидера, как например в японских компаниях. В Америке предпочитают создавать команды, где каждый из команды обладает равными правами и степенью ответственности, а также часто привлекают коуч-консультанта для обучения команды, проведения психологических тренингов и игр. Также для американской модели создания корпоративной культуры на примере анализа таких компаний, как Harley-Davidso , Virgi A la ic Airways и Bos o Bee, приходят к выводу, что их успех основан на нарушении всех и всяческих правил менеджмента и маркетинга – т.е. лозунгом компаний стало выражение «Надо быть проще и жизнь станет понятней».7 Постоянно меняющиеся социальные ценности и проблемы окружающей среды также оказывают влияние на представления людей о своей работе и планировании карьеры.
Бренд-интегрированный менеджмент
Пример эффективной модели аутентичного управления персоналом, позволяющего поддерживать и развивать жизнеспособную и конструктивную, узнаваемую корпоративную культуру «Развивающее пространство» компании «Роберт Бош» в России. К этому примеру мы еще вернемся в следующих разделах. ГЛАВА 4 Самоопределение: проработка и трансляция ключевых ценностей Самоопределение бизнеса и искренность бренда. Бренд и смысложизненные ценности. Душа компании. Выбор имени (нейминг): как вы яхту назовете, так она и поплывет. Позиционирование бренда. Ключевые ценности: от идеи до воплощения. Внутрифирменная трансляция ценностей бренда. Соответствие методов управления философии и имиджу компании. Лидерство и стиль. Внутрифирменная коммуникация. Г. Т.: Внутрифирменные брендинг и PR необходимы для обеспечения сопричастности общим ценностям, формирования сознания «мы». В. Т.: Да, это особенно важно в российской культуре. У нас даже все системы мотивации должны функционировать по принципу «мы». В других культурах возможна иная точка зрения: например, «я» и «эти ценности» ... »Пятничный менеджер. О менеджерах в шутку и всерьез
Ошибаются! Поесть я тоже люблю и знаю практически все злачные места Питера. Компания: ООО «NNN», коммерческий директор. Описание бизнеса компании: Колбаски с усатыми мужиками. Должность: Ведущий специалист отдела рекламы по Северо-Западу со всеми вытекающими отсюда последствиями. Должность: Руководитель отдела по спортивному направлению с целью формирования корпоративной культуры. Должность: Менеджер по работе с клиентами. Должностные обязанности: Расширение клиентурной базы. Должностные обязанности: Net u menia na eto vremeni. О себе: Нормальный человек, без выдающихся достоинств. О себе: 35 лет, МГУ, физик, автослесарь, мониторщик СМИ, продавец информации, проектировщик, строитель и дизайнер, изготовитель мебели, рекламщик, администратор, мелкий пакостник, опять мониторщик, только с политическим уклоном, региональный координатор по PR и выборным проектам в толстой компании, вольный подрядчик на выборном проекте, советчик (средний пакостник) и т.д. Сейчас на незаслуженном отдыхе. Письма в редакцию «Прошу вас ... »Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика
Рекламная кампания целостный комплекс рекламных мероприятий, объединенных общими целями, концепцией, креативом, распределенных во времени таким образом, чтобы создавать единое информационное поле. Сила рекламы состоит прежде всего в том, что она несет информацию, которая представлена в сжатой, ярко выраженной форме и способна довести до сознания потенциальных клиентов наиболее важные факты и сведения о предлагаемых услугах. Говоря об экономическом значении рекламы услуг, следует подчеркнуть, что: Pво-первых, реклама предоставляет информацию, которая помогает потребителям в выборе необходимых им услуг; Pво-вторых, результативная реклама увеличивает объем оказываемых услуг и таким образом положительно влияет на рост получаемой компанией прибыли; Pв-третьих, реклама в условиях конкуренции стимулирует улучшение качества предоставляемых услуг. PR-деятельность комплекс мероприятий, проводимых компанией в целях установления и поддержания хороших взаимоотношений с целевыми и референтными группами, увеличения позитивной известности компании, развития имиджа, устранения негативного отношения, лоббирования своих интересов, совершенствования внутренних связей, формирования корпоративной культуры ... »Корпоративная культура организации
Однако и здесь мы видим многообразие мнений и подходов к этому вопросу. Исследователи феномена корпоративной культуры приводят множество вариантов того, от чего она зависит: от национальной идентичности и культуры или же наоборот - корпоративная идентичность полностью подчинена более мощной логике индустриального развития. Одни ученые исследуют и анализируют особенности национальных управленческих стилей и культур: японской, американской, немецкой, британской и проч., выявляя в каждой уникальные черты, связанные с особенностями национального мышления и поведения. Так появляются модели шведского демократического стиля управления, британского - прагматичного, французского - централизованного и т.д. Другие исследователи описывают интересующий нас феномен с точки зрения размеров и типа деятельности компании, выявляя общие закономерности управления. Например, стиль управления в компаниях, которые внедряют нововведения, более сложный, чем в компаниях, связанных с массовым производством. Более того, он основан на совершенно других принципах. открыть »Корпоративная культура
Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации. Однако формирование корпоративной культуры процесс сложный, требующий использования целого ряда методик и дальнейшего внедрения. В случае дополнительного интереса к этой теме можно отдельно рассмотреть эти методики и основные типы организационных культур. А теперь немного примеров внешних признаков К.К. компаний, которые, разумеется, мы не называем. По этим внешним признакам можно проследить глубинные ценности и идеи, которым верны эти компании. Все сотрудники ходят на работу в «офисном стиле». На пятницу не назначаются никакие переговоры, потому что традиционно в этот день все одеваются «вольно» У всех одинаковые и очень дорогие ручки одной известной фирмы Работаешь на здоровый образ жизни - не кури День образования компании - бурный праздник с выездом за город Если сотрудники задерживаются сверхурочно, за счет фирмы их угощают пиццей с пивом За каждый проработанный год выплачивается определенная премия Все общаются на «ты» и по имени (это установка) Никаких приемов - дверь Президента открыта, можешь зайти и задать свой вопрос Обязательно пользуйся (по крайней мере, на людях) той продукцией (косметика, фото, аксессуары), которую продает твоя фирма Чем импозантнее твой вид - тем выше креативность. открыть »Роль корпоративной культуры в жизни компании
По материалам книги: Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина, 2006 Рассказывает практик Нина Литвинова Директор департамента по управлению персоналом компании «Арпиком», Москва Обучение может выступать одним из способов формирования корпоративной культуры организации. Главное, чтобы, получив знания, сотрудник имел возможность применить их на практике. Как я уже говорила, принцип корпоративной культуры нашей компании - профессионализм. Для его внедрения около года назад мы запустили программу «Тренинги генерального управляющего». Программу ведет непосредственно генеральный управляющий, цель - научить сотрудников гордиться профессией. Для нашей отрасли это особенно важно, поскольку не секрет, что работать официантами идут в основном студенты и большинство из них изначально рассматривают эту работу как временную. Другая ситуация на Западе - там официанты гордятся своей профессией, работают по 30 лет и больше (я знаю такие примеры). Нам пока до этого далеко, но мы, провозгласив профессионализм принципом корпоративной культуры, воплощаем его с помощью системного обучения. открыть »Корпоративный праздник как инструмент внутреннего PR
В менее широком плане существуют культуры подгрупп, определяемые по половому признаку, т. е. по различию видения мира мужчинами и женщинами, по признаку расы, по роду деятельности, регионам обитания. Каждая культура обычно проявляется в уникальности языка, символике, нормах поведения и национальных чувствах. Культура отдельной организации более узкая. Ее особенности зависят от индивидуальных ценностей, от стиля ее лидерства, от языка и символов, процедур и повседневных норм, а также от мер измерения успеха. Другими словами, все то, что определяет корпоративную индивидуальность компании. Однако, «менеджеры организаций часто допускают развитие стратегии корпоративных коммуникаций, полагаясь на случай. Специалист по связям с общественностью должен помогать управлению прийти к соглашению по индивидуальности, которую корпорация желает развить, и к программе связей с общественностью, которая будет содействовать достижению этой индивидуальности». Как уже отмечалось, одним из факторов, влияющих на формирование корпоративной культуры, является стиль управления. Грамотное управление человеческими ресурсами заключается в установлении такой кадровой политики, которая привлекает людей, соответствующих корпоративному духу компании. открыть »Исследование влияния корпоративной культуры на деятельность предприятия
Например, корпоративная культура организаций в странах с развитой экономикой и стабильной политической ситуации выше, чем при нестабильном положении в экономике и политике. А фирмы, работающие на высококонкурентном рынке, наверняка более чувствительны к изменениям и нуждам потребителей, чем государственные монополии. Структура и размер организации также имеет немаловажное значение. В организациях с иерархической структурой культура более формальна и консервативна, чем в корпорациях с горизонтальной структурой управления. Крупные компании зачастую неповоротливы, а небольшие компании более мобильны . Таким образом, ряд внешних и внутренних факторов оказывает решающее влияние на формирование корпоративной культуры предприятия и обусловливает ряд специфических особенностей корпоративной культуры конкретного предприятия. 2.2. Принципы формирования корпоративной культуры По мнению В.В.Томилова в основе формирования системы ценностей и культуры корпорации лежат следующие основные принципы . Принцип системности предопределяет рассмотрение формируемой культуры как системы взаимосвязанных элементов, изменение (совершенствование) которой возможно только за счет изменения каждого элемента. открыть »Как и зачем покупать консультанта
Как и зачем покупать консультанта Шустерман Давид - Директор консультационной компании "Пятерка" СЭТ КГ Давид Шустерман - партнер консалтинговой группы , ведущий программы . С 1990 г. занимается консультированием по организационному развитию в банках, финансово-инвестиционных и страховых компаниях, крупных торговых корпорациях. Вместе с М. А. Ивановым является автором программ и ведущим тренингов и семинаров по управлению организационным развитием, стратегическому планированию, формированию корпоративной культуры и т.п. Автор книги (). Хотя дотошные голландцы подсчитали, что в современном мире можно выделить более 200 видов консультирования - и юридическое, и финансовое, и маркетинговое, и инженерное, и еще множество разных видов, - в этой статье мы будем говорить про консультирование, которое с каждым днем вызывает все больший интерес и которое в большей степени нужно людям, управляющим компанией, - консультирование по управлению. У консультирования всегда есть две стороны: сам консультант и менеджер, который заказывает консалтинг. Взаимодействие обеих сторон сильно затрудняют обстоятельства развития бизнеса в России. открыть »Высокая стипендия лучше низкой зарплаты
Больше всех потеряли в заработной плате линейные работники. Но, если в 1998-99 годах линейный персонал как-то держался за рабочие места, то начиная с конца 1999 года начались увольнения. В 2000 году текучесть кадров составила 50%, в 2001 году - уже 110%, в основном, за счет ухода продавцов. С началом массовых увольнений вынужденно была усилена работа с персоналом. В компании появился отдел персонала, в котором один менеджер постоянно занят на собеседованиях по подбору продавцов, два менеджера заняты адаптацией, мотивацией, введением в должность и проведением тренингов продаж с "новобранцами", руководитель отдела занят воспитанием и формированием корпоративной культуры. Но, отработав 4-8 месяцев, продавцы все равно покидают компанию, мотивируя свой уход низкой заработной платой (в среднем $100-150) или тем, что в другой компании им предлагают большую плату. Как быть? ЗАДАНИЕ, ДАННОЕ КОНСУЛЬТАНТУ: разрешить проблему текучести кадров на предприятии при соблюдении двух обязательных условий: не уходить с фоторынка; сохранить существующую торговую сеть; и, по возможности, расширить сеть и присутствие фирмы на рынке. открыть »Механизм формирования корпоративной культуры
Правда, надо заметить, что на подобную трансформацию уходят годы. По предварительной оценке, для "Авангарда" на это уйдет около двух лет. Теперь рассмотрим сам механизм формирования корпоративной культуры разработанный во время работы в "Авангарде" (см. рисунок). На первом этапе проекта необходимо было выявить основные ценности компании, которые уже сформировались в компании и определить основные ценности компании в будущем. Исходя из текущих ценностей компании и видения будущих ценностей можно получить три основные группы: положительные ценности, которые есть сейчас и будут нужны в будущем; отрицательные ценности, которые есть сейчас, но не будут нужны в будущем; положительные ценности, которых нет сейчас, но они будут нужны в будущем. К отрицательным ценностям, которые появились в компании в последние годы и грозили ей в будущем можно было отнести: безынициативность сотрудников, боязнь менеджеров принимать решение, низкая самоотдача сотрудников. Согласно схеме для выявленных отрицательных ценностей необходимо найти противоположные ценности. Например, инициатива сотрудников, умение менеджеров принимать решения, повышение производительности труда сотрудников. открыть »Организация деятельности PR–службы на примере коммерческой организации ООО "Флагман", предоставляющей услуги в сфере жилищно-коммунального хозяйства
Проявлению ответственности перед организацией в рамках формирования корпоративной культуры, как функция PR, способствует и помощь сотрудникам в планировании карьеры, поскольку всякий нормальный человек должен думать о продвижении по служебной иерархии. А как раз реализация этого естественного для большинства людей стремления, кроме сугубых амбиций, личностных качеств и других субъективных факторов зависит в немалой степени от умения пользоваться теми методами, которые предоставляют PR. Действенным средством повышения эффективности работы коммерческой организации и даже отдельным направлением в PR, как функции, являются «отношения служащих». По утверждениям специалистов из Английской Ассоциации PR , эти отношения стали наиболее критической областью в деятельности компании. Хотя PR индустрия все еще развивает свой полный потенциал в этой области, она уже наглядно показала, чего можно достичь прямым двусторонним движением информации. Сейчас она уже имеет в своем распоряжении технические средства, которые позволяют сделать весомый вклад в достижение гармонии и продуктивности. открыть »Изучение системы Паблик Рилейшнз
Менеджмент исходит из того, что создание «фирменного стиля» невозможно без вовлечения в этот процесс всего персонала. Именно поэтому в системе Паблик Рилейшнз на первом плане – собственный персонал компании. Система управления персоналом ориентирована на формирование организационной культуры, в основе которой цели и ценности: уважение сотрудника, оценка его деятельности, создание психологического комфорта в работе и условий, необходимых для эффективной работы, нетерпимость к непрофессионализму и бездейственности. Менеджмент стремится, чтобы все сотрудники компании почувствовали себя единым целым, одной командой. Для достижения этих целей менеджмент использует следующие подходы: 1. Доведение целей и задач компании до сотрудников. 2. Информированность сотрудников о положении дел в компании. 3. Организация обратной связи с персоналом. 4. Использование делегирования полномочий структурными подразделениями и специалистами. Все это благоприятно сказывается на формировании корпоративной культуры и создании «фирменного стиля» компании, что обеспечивает положительную оценку ее деятельности со стороны потребителей. В таблице 2.4 приведены данные оценки персоналом деятельности менеджмента по формированию организационной культуры в системе вышеупомянутой концепции и оценке деятельности компании со стороны «покупателей» и «поставщиков». Таблица 2.4 Оценка деятельности компании по созданию фирменного стиля (%) Категория респондентов 5 4 3 2 1 Шкала оценки (от 1 до 5) Персонал 46 51 3 Потребители (оптовики) 54 32 14 Потребители (аптеки) 72 28 Поставщики 62 34 4 Данные свидетельствуют, что основной успех связан с эффективной работой менеджмента по вовлечению персонала в систему Паблик Рилейшнз. открыть »Анализ состояния и совершенствование системы управления персоналом
Цель социологической лаборатории – формирование корпоративной культуры и здорового морально-психологического климата в каждом структурном подразделении. Функции социологической лаборатории: изучать социологические и психологические проблемы организации труда, быта и отдыха работников, разрабатывать пути и методы их разрешения; повышать стабильность трудового коллектива, его активность и инициативность; повышать эффективность системы социального управления; разрабатывать системы комфортных взаимоотношений в организации, основы корпоративной культуры, мероприятия по повышению удовлетворенности трудом. Безусловно, функциональная структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, особенностями выпускаемой продукции или объемом оказания услуг. На ряде организаций формируются функциональные структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. В зависимости от размеров организации состав подразделений будет меняться: в крупных организациях функции каждой подсистемы обычно выполняет отдельное подразделение, а в небольших и средних организациях функции всех подсистем, как правило, сосредоточены в одном подразделении – отделе управления персоналом. открыть »Корпоративная Культура
Целью этой работы является, выявить средства и методы в формировании корпоративной культуры организации. Для достижения этой цели потребуется решение следующих задач: 1) дать общую характеристику корпоративной культуры и ее содержанию; 2) выявить средства и методы PR в формировании корпоративной культуры Корпоративная культура - практически непрерывный процесс, который может заключаться как в новых концепциях, например концепции Общ.ред.и вступ.ст.С.Ю. Медведкова-М.:Прогресс, 1990г. – 380 с. Corpora e Ide i y, Wally Oli s ( hames & Hudso ) Приложение 1 Приложение 2 Основные направления работы по формированию корпоративной культуры Ценности Принятие миссии организации и базовых ценностей Каждый человек имеет собственную систему ценностей (установление гармоничных взаимоотношений с другими людьми, достижение личного благополучия, реализация своего потенциала и т. п.). Каждая компания имеет свою систему ценностей (получение максимальной прибыли, развитие взаимоотношений с клиентами, продвижение новых технологий и пр.). Сотрудник будет лоялен организации, и останется доволен работой в данной компании, если эти системы ценностей согласованы и совпадают по ключевым позициям Идентичность Формирование чувства единства с компанией Если сотрудник считает: «Я и компания — одно целое», это значит: в компании достигнут высший уровень лояльности. открыть »Корпоративная культура как фактор повышения успешности деятельности турпредприятий
Именно в это время более высокими темпами развивается выездной туризм. В XX веке развитие авиационного и автомобильного транспорта и усовершенствование морского транспорта привело к стремительному расширению географии туризма. В это время происходит усиленное развитие международного массового туризма. В настоящее время российский туризм является полноправной динамично развивающейся сферой экономики. Однако его интенсивный рост приводит к усилению противоречий между: - растущими ожиданиями от предлагаемых сферой туризма услуг и неспособностью большинства туристских предприятий обеспечить качественный уровень услуг на конкурентной основе; - стремлением повысить экономическую эффективность туристских предприятий и недостаточным уровнем теоретического осмысления современных механизмов оптимизации их работы и развития; - бурным развитием информационных технологий и отсутствием адекватной научно обоснованной реакции российской сферы туристских услуг на их использование. Разрешение этих противоречий требует теоретического осмысления особенностей управления развитием туристских предприятий, оценки параметров управления их развитием в рамках единой культурно-информационной системы, определения эффективных организационно-экономических форм их интеграции. Глава 1. Теоретико-методологические аспекты формирования корпоративной культуры на современном предприятии 1.1. Общие понятия и сущность корпоративной культуры За последние несколько лет, и менее отчетливо за последние пятьдесят лет, вопросы культуры, и особенно культуры в больших организациях, все больше привлекают внимание теоретиков и исследователей. открыть »Мотивация и корпоративная культура компании
Федеральное агентство по образованию Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ Специальность: Национальная экономика Форма обучения: Вечерняя РЕФЕРАТ ПО ДИСЦИПЛИНЕ: Корпоративное управление ТЕМА: Мотивация и корпоративная культура компании Исполнитель: Студентка 3 курса 1 группы Киреева Л.А. Руководитель: Москва, 2009г. План рефератаВведение . 3 Мотивация, как элемент корпоративной культуры .5 Формирование корпоративной культуры . 8 Структура и содержание корпоративной культуры .13 Заключение . 22 Список использованной литературы .24 Введение Актуальность работы. Сегодняшняя динамично развивающаяся экономика приводит к тому, что фирмы и организации вынуждены постоянно эволюционировать, чтобы не остаться за бортом прогресса и бизнеса. Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды, приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации. открыть »Проблемы управления персоналом организации
Последние не должны находиться вне целей организации. Основной принцип кадрового менеджмента – при возникновении конфликтов искать компромиссы между целями сотрудников и организации, а не отдавать предпочтение целям последней. К основным целям управления персоналом относятся: Способствование достижению целей организации путем обеспечения предприятия необходимым персоналом и эффективному использованию квалификации, опыта, работоспособности персонала и его творческого потенциала. Формирование корпоративной культуры организации, приобщение работников к ценностям организации и фирменному стилю. Разрешение конфликтных ситуаций и создание нормального социально-психологического климата в коллективе. Таким образом, цель управления персонала состоит в обеспечении развития и реализации кадрового потенциала. Существует такое старое высказывание: , 2007 Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 1995. Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: Теория и практика. – М.: Наука, 2003 Опарина Н.Н., Основные стратегии управления кадровым резервом // Управление персоналом 2009, №7 открыть »
