Профессиональное обучение

В настоящее время и в России концепция «обучающейся организации» становится все более популярной: о ней много говорят, пишут статьи, издают учебники, а в начале 2001 года журнал «Управление персоналом» совместно с консультационной фирмой «Павлуцкий и партнеры» начали работу над исследовательским проектом «LEAR I G COMPA Y». Согласно данной концепции, отличительной чертой обучающейся организации является то, что она не только получает новые знания, но и изучает сам процесс их получения и дает возможность своим сотрудникам практически реализовывать эти знания. То есть, «обучающаяся организация» - это организация, в которой люди осознанно обучаются, изучают и совершенствуют сам процесс обучения, а также осознанно изменяют окружающую их действительность. Таким образом, ключевая идея концепции состоит в том, что эффективность деятельности предприятия зависит не столько от накапливания и использования уже найденных решений, сколько от развития собственных навыков решения возникающих вопросов, от способности персонала организации обучаться на собственном опыте. Авторы многих публикаций и учебников по управлению персоналом рассматривают понятия «развитие персонала» и «профессиональное обучение» как синонимичные. Однако мне представляется более разумным подход других специалистов, которые выделяют профессиональное обучение как одну из областей более широкой сферы развития человеческих ресурсов, в которую помимо обучения, входят: . планирование и развитие карьеры (профессиональный рост); . планирование и подготовка резервов руководителей; . развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом; . организационное развитие. Предметом исследования в данной работе является ключевой элемент системы профессионального развития человеческих ресурсов организации – профессиональное обучение персонала. Чтобы понять, в чем заключается процесс профессионального обучения, представляется целесообразным сначала рассмотреть общую структуру знаний, которыми может обладать сотрудник организации . Она представляет собой совокупность трех видов знаний: 1) «Х-знания» - специальные знания по профилю занимаемой должности; 2) «Y-знания» - специальные управленческие знания, под которыми подразумеваются знания в таких областях, как психология управления, теория организации и систем управления, навыки самоменеджмента и т.д. 3) «Z-знания» - специфические знания о том, по каким принципам живет и развивается данная организация, а также умение их искусно использовать в своей работе, развивать и совершенствовать. Система таких принципов называется корпоративной культурой компании. Очевидно, что, в идеале, любой сотрудник организации должен обладать в совершенстве первым и третьим видом знаний, а для каждого менеджера (пусть даже и самого низшего звена управления) необходимыми являются еще и знания второй группы. В зависимости от приобретения и развития той или иной группы знаний сотрудник имеет возможность совершить в организации карьеру в различных направлениях. Так, развитие «Х-знаний» связано, как правило, с горизонтальными перемещениями, «Y-знаний» - с вертикальными (на вышестоящие должности), а «Z-знания» необходимы при карьерном росте в другой компании (например, внутри холдинга).

Необходимо отметить, что тематика обучения связана с уровнем проблем, который определяется потребностями организации. В то же время при одной и той же тематике обучения его уровень может быть различным в зависимости от особенностей компании. Учет уровня проблем организации является ключом к успеху обучения, игнорирование данного фактора может свести до нуля его эффективность. Проиллюстрируем это примером . Руководство компании приняло решение провести тренинг по маркетингу для совета директоров, включающий изучение инструментов анализа рынка, основ составления маркетингового плана. После проведения тренинга оказалось, что маркетинговая функция в компании не изменилась, и руководство было разочаровано тренингом. Причина неудачи обучения заключалась в том, что его программа была ситуативной, оснащала участников индивидуальными навыками и не работала на стратегическое решение задач всей организации. Этого можно было избежать, если бы с самого начала был задан четко стратегический характер тренинга. С целью диагностики потребностей в обучении западные предприятия с помощью консультантов создают и внедряют у себя так называемую корпоративную модель компетенций, в которой профилирование должностей строго привязано к стратегии развития компании. То есть сначала разрабатывается стратегия, создается образ желаемого будущего и лишь затем выявляются компетенции, необходимые для достижения этого будущего. У большинства же российских предприятий пока нет формализованной стратегии и средств на консультантов. Поэтому для них диагностика потребности в обучении приобретает критическое значение с точки зрения эффективности обучения при экономичном расходовании средств предприятия. Примерная схема анализа потребностей в обучении приведена на рисунке 2 . Ключевой момент в этом процессе – определение расхождений между реальной и необходимой результативностью и их источников. В данном случае можно использовать так называемый «критерий увольнения», который заключается в следующем. Анализируя каждого конкретного работника или их группу (например, целый отдел), нужно ответить на вопрос: «Сможет ли он (она, они) выполнять то, что не выполняет, под угрозой увольнения?» Если ответ отрицательный, то причина расхождений кроется либо в факторах среды (распределение функций, оборудование, условия труда, структура организации), либо в уровне знаний и навыков (часто и в том и в другом) и, скорее всего, действительно необходимо обучение. Если же ответ положительный, источник – в системе мотивации и требуется решение, не связанное с обучением, например: обновление оборудования, совершенствование условий труда, пересмотр системы мотивации, развитие коммуникаций, изменение стиля руководства, перераспределение обязанностей, перемещение или увольнение сотрудника и т.д. Часто оказывается, что такие решения срабатыают наиболее эффективно, когда они сопровождаются обучением. Рис. 2. Схема анализа потребностей организации в профессиональном обучении Важно отметить, что для адекватного определением потребностей в обучении в процессе должны принимать участие совместно служба управления персоналом (отдел человеческих ресурсов), сам сотрудник и его непосредственный руководитель (линейный менеджер).

При этом важно, что инвестирование в развитие кадров приносит фирме большую прибыль, чем инвестирование в усовершенствование производственных мощностей, т.е. человеческий ресурс можно определить как ключевой фактор эффективности использования всех остальных ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия. Кроме того, эффективное управление развитием персонала, помимо непосредственного роста прибыли, имеет ряд других не менее важных положительных последствий для организации: раскрытие потенциала работников, сплочение и улучшение социально-психологического климата коллектива; укрепление преданности сотрудников организации; обеспечение преемственности в управлении; формирование желательных образцов поведения и соответствующей организационной культуры, способствующей успешному достижению организационных целей, и т.д. Как показывает опыт лучших компаний, реализация в ходе обучения этих «дополнительных» задач не менее важна, чем комплекс задач, связанных с передачей слушателям знаний и развитием необходимых профессиональных навыков. Ну и, кончено, образование кадров – важнейший фактор экономического роста в стране, следовательно, от внутриорганизационного обучения выигрывает и общество, государство в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат. На каком же уровне отечественные компании осуществляют процесс профессионального обучения своих сотрудников? Еще несколько лет назад делать бизнес в России было довольно легко: почти каждый предприниматель, обладающий необходимой дозой активности, целеустремленности и здравого смысла, имел прибыльный или сверхприбыльный бизнес. Отношение таких предпринимателей к обучению выражалось фразой: «Пусть учатся те, кто не умеет работать». В этом смысле показательны результаты социологического исследования руководителей предприятий, проведенного Межотраслевым институтом повышения квалификации (МИПК) в 1994 г. в 1993 г. прошли обучение 14% руководителей; планируют пройти обучение в последующие два года 22%; повышение квалификации проводилось только в 60% предприятий; доля отдельных видов обучения: переподготовка – 17%, повышение квалификации – 47%, краткосрочные курсы – 36%; доля отдельных направлений обучения в общем объеме предложенных программ: менеджмент – 27%, рыночная экономика – 29%, законодательство в рыночной экономике – 27%, наука, техника и технология – 17%; на вопрос о причинах сокращения образовательных программ на предприятиях руководители дали такие ответы: финансовые трудности и высокая стоимость обучения – 63%, отсутствие времени и ориентация на самостоятельное обучение – 20%, не видят эффекта от обучения – 17%. Таким образом, мы видим, что высшее руководство российских организаций не уделяло необходимого внимания профессиональному обучению персонала, в т.ч. и личному образованию. Основной причиной тому, по их мнению, служили финансовые трудности предприятия, а почти одна пятая часть руководителей вообще не видела смысла в обучении. По данным Министерства труда и социального развития на март 1998 г. в России требовалось подготовить, переподготовить, повысить квалификацию и провести различные формы адаптационного обучения 18-20 млн. работников организаций независимо от форм собственности .

Большой энциклопедический словарь (Часть 2, ЛЕОНТЬЕВ - ЯЯТИ)

Валютная система РФ

Кодекс Законов О Труде Российской Федерации

Реформы Петра I в области социальной сферы

Основной закон Федеративной Республики Германии от 23 мая 1949 года

Организация обучения и повышения квалификации в организации

Методика обучения электротехнике, радиотехнике и автоматике

Методика проведения конкурса профессионального мастерства среди мастеров производственного обучения и учащихся училищ

Начальное обучение игре в гандбол

Образование в Германии

Дифференциация обучения

Деловая карьера

Мораль помощи и взаимопомощи в дохристианский период Руси

Управление поведением и мотивацией участников маркетинговых каналов

Место и роль ВУЗа в системе непрерывного образования

Урок КВН на тему: Занимательное материаловедение

Социальная защита государственных служащих

Становление системы социальной защиты государственных служащих