|
РЕФЕРАТЫ КУРСОВЫЕ ДИПЛОМЫ СПРАВОЧНИКИ
|
|
|
| Стратегия успеха менеджера |
ПЛАН Вступление. 3 стр. Глава I. Стратегии эффективного менеджмента. 3 стр. 1. Эффективный менеджмент и человеческие ресурсы. 3 стр. 2. Стратегия основательных решений. 8 стр. 2.1. Стратегия риска. 9 стр. 2.2. Стратегия идей менеджмента. 9 стр. 2.3. Стратегия действенности. 10 стр. 2.4. Стратегия эффективных сотрудников-профессионалов. 11 стр. 2.5. Стратегия упрощения. 11 стр. 2.6. Стратегия качества. 12 стр. 2.7. Стратегия лояльности и преданности. 13 стр. 2.8. Стратегия сотрудничества. 13 стр. Глава II. Современная технология эффективных коммуникаций. 14 стр. 1. Процесс коммуникации. 14 стр. 2. Стратегия мышления. 15 стр. 3. Этапы эффективной коммуникации. 16 стр. Глава III. Психотехнологии и менеджмент человеческих ресурсов. 17 стр. 1. Психофизические технологии. 17 стр. 1.1. Смена ГСД. 17 стр. 2. Этапы эффективного менеджмента. Необходимые условия эффективного менеджмента. 18 стр. 3. Технологии эффективного менеджмента. 21 стр. 3.1. Технология постановки цели. 21 стр. 3.2. Технология определения стратегии достижения и способа вознаграждения. 22 стр. 3.3. Технология вознаграждения для вновь принятых сотрудников. 22 стр. 3.4. Технология для "нерадивых подчиненных". 23 стр. 3.5. Технология управления шефом. 23 стр. Вывод. 25 стр. Литература. 26 стр. Введение. последнего времени в нашей стране о менеджменте знали очень немногие, а уж применяли эту интереснейшую науку на практике, при управлении конкретными предприятиями разве что одиночки-фанатики. Между тем успех любого предприятия, достижение им прибылей или убытков, его рост и процветание или упадок и загнивание практически полностью зависит от того, насколько грамотен, профессионален и эффективен руководитель, стоящий во главе этого предприятия, т.е. менеджер. С началом перестройки экономики, когда предприятия стали превращаться из государственных, принадлежащих всему народу, а значит ни кому, в капиталистические, с разнообразными формами собственности, а следовательно имеющие конкретных хозяев, интерес к искусству управления резко повысился, а отношение к нему изменилось. Теперь руководитель должен сам проявлять активность и нести полную ответственность за свои управленческие решения, а не ожидать, сложа руки, пока сверху спустят планы и директивы. Вот к такому-то повороту событий и оказались неготовыми многие наши руководители, а учебные заведения не сразу сумели переориентироваться на новые условия, с которыми сталкивается менеджер. Структурно данная работа "Стратегия успеха менеджера" построена так: в первой главе содержатся 9 стратегий эффективного менеджмента, применяя которые менеджер сможет резко повысить эффективность работы своей фирмы и ее сотрудников; во второй главе рассмотрена современная технология эффективных коммуникаций, позволяющая менеджеру мотивировать сотрудников на достижение стратегических целей фирмы, успешно проводить переговоры с деловыми партнерами, применять методы нейролингвистического программирования и т.п. А в третьей главе при ведены психофизические технологии и технологии эффективного менеджмента, углубляющие и расширяющие применение сведений второй главы, а также рассмотрены этапы эффективного менеджмента и условия, необходимые для успешного управления фирмой. Глава I. Стратегии эффективного менеджмента. §1.Эффективный менеджмент и человеческие ресурсы.
Стратегия риска жизненно необходима предприятиям для быстрого экономического роста. Согласно экономическому закону Боэма-Боэрка, существующие средства производства обеспечивают наилучшие результаты антрепренерской деятельности за счет большого риска. Реализация стратегии риска доступ на топ менеджерам с высоким уровнем управленческой культуры, поскольку требует ответа на вопрос: "Каким должен быть наш бизнес в будущем ?" Риск с умом предусматривает четкую цель, уверенность в том, что возможно будет перенести наихудший из возможных результатов, способность сопоставить трудности с вероятными приобретениями (риск с умом должен себя оправдывать), способность открыто и честно говорить о допущенных ошибках и о том, какая из них извлечена польза, и способность ограничить свои потери. Лучшие фирмы мира всегда имеют в своем штате экспертов, которые определяют, когда необходимо прекратить вкладывать средства в какое-либо рискованное предприятие. Как гласит древняя мудрость:" Если Вы проигрываете тигру в перетягивании каната, отдайте ему веревку, пока он не добрался до ваших рук. Ведь Вы всегда сможете достать другую веревку." Для осуществления стратегии риска менеджеру также надо: предоставлять сотрудникам возможность ошибаться, так как разумные ошибки - часть платы за личный рост и рост фирмы; использовать диверсификацию производства; не позволять себе и другим тратить время на риск по мелочам; уметь праздновать успехи и извлекать уроки из поражений; поощрять риск с умом, а не глупые затеи; не рисковать за других и не принимать на себя их ответственность, если дела идут плохо, иначе они лишаться возможности учиться и расти на основе их опыта. §2.2. Стратегия идей менеджмента. Основной ценностью каждого бизнеса являются не деньги, товары, оборудование или здания, а идеи (см. рисунок). исунок ПИРАМИДА ЦЕННОСТЕЙ В БИЗНЕСЕ идеи информация технологии оборудование, здания продукция, производимая из природных ресурсов природные ресурсы Каждому менеджеру, который реализует стратегию идей менеджмента, необходимо владеть основами творческого мышления. Во-первых, можно подвергать сомнению статус-кво и отвергать общепринятое. Во-вторых, можно определить сходство в других идеях, применимых к проблеме, над которой работает менеджер, и использовать новый взгляд на хорошо знакомое. В-третьих, следует уделять пристальное внимание своим предчувствиям, которые, как правило, являются результатами фактов, скопившихся в подсознании. И в-четвертых, нельзя пытаться обдумывать идеи и оценивать их одновременно: сначала обдумать, потом оценить, иначе можно разрушить лучшую идею. Кроме того, менеджеру, который успешно реализует стратегию идей менеджмента, следует : -проводить внутрифирменную подготовку всех сотрудников; -использовать методы "номинальной группы" и "мозгового штурма" для генерирования идей; -использовать идеи сотрудников, непосредственно связанных с тем или иным видом работы, для развития предприятия; проявлять терпимость к неудачам; -создать свободную, неформальную, рабочую атмосферу; платить владельцу патента отчисления от нововведения; -поощрять внутрифирменную конкуренцию между группами для развития новаторства; -поддерживать фанатиков, приверженных стратегическим целям; -научить каждого сотрудника основам творческого мышления. §2.3.Стратегия действенности. ель любой организации - достижение результатов.
Процесс мышления при воспоминании информации называется стратегией мышления, которая имеет три этапа: 1)ПОИСК - происходит в наиболее удобном избыточном канале воспоминания (визуальном, аудиальном или кинестетическом) на подсознательном уровне. Модальность поиска определяется по первому движению глаз партнера по коммуникации, когда вопрос выводит его за пределы оперативной памяти. Это легко осуществить с использованием индикатора определения модальности-ГСД. Несмотря на то, что поиск осуществляется всего за 1,5-2 секунды, именно этот этап процесса мышления определяет ведущую модальность (избыточный канал) индивидуума и сообщает нам, кем он является - визуалистом, аудиалистом или кинестетиком. Поисковый этап является основным этапом для присоединения к партнеру по коммуникации. Используя специфические предикаты, изначально определив по ГСД, какова ведущая модальность партнера, можно легко найти общий язык с любым специалистом фирмы или деловым партнером. 2)РЕПРЕЗЕНТАЦИЯ - позволяет индивидууму воспроизвести информацию в том виде, в котором она востребована и представить ее сознанию. Репрезентативный этап человек прекрасно осознает (либо видит изображение, либо слышит звуки, либо чувствует и ощущает). При репрезентации взгляд партнера по коммуникации задерживается в той или иной позиции дольше, чем на этапе поиска (несколько секунд), что также позволяет определить модальность с помощью ГСД. 3)РЕФЕРЕНТНАЯ ОЦЕНКА - представляет собой этап проверки на уровне подсознания: хорошо - плохо, приятно - не приятно . Модальность референтной оценки можно определить только в том случае, если партнер по коммуникации что-то сравнивает за пределами оперативной мысли. Для руководителей высшего и среднего уровней управления важно иметь визуальную (способность мыслить стратегически) и кинестетическую референцию (доброе отношение к подчиненным, установление контактов и развитие духа сотрудничества). Поиск и референция сознанием не анализируются, осознается человеком только репрезентация. Так как аналоги формируются трех видов и все три этапа стратегии мышления могут реализовываться в любых из этих трех модальностей, то каждый человек, эффективно используя свои ресурсы, может стремиться к тому, чтобы развить все 29 стратегий мышления, что позволило бы ему эффективно коммуницировать с любым партнерам. На практике это удалось реализовать пока только таким сверхкоммуникаторам, как Милтон Эриксон (гипнотизер) и Вирджиния Сатир (психотерапевт). Ведущую стратегию мышления партнера по коммуникации можно определить, либо задавая вопросы и внимательно наблюдая за ГСД, либо определяя модальные предикаты во фразах партнера по коммуникации. Например, во фразе одного из руководителей: "Коллеги! Мне ПРЕДСТАВЛЯЕТСЯ, что мы не до конца ПОНИМАЕМ к каким ТЯЖЕЛЫМ последствиям может привести данное решение" - можно определить такую стратегию мышления. Присоединиться к партнеру, используя ту же стратегию в данном случае можно было бы так : "Наше предприятие будет иметь хорошую ПЕРСПЕКТИВУ только в том случае, если каждый из нас, ПРИСЛУШИВАЯСЬ друг к другу, будет содействовать развитию духа СОТРУДНИЧЕСТВА." §3. Этапы эффективной коммуникации.
Русская модель эффективного соблазнения
Эта простая формула «Ты, и только ты, в ответе за то, что происходит с тобой в твоей жизни». И, основываясь на этой формуле, мы берем на себя ответственность за свои поступки и действия, не перекладывая ответственность за происходящее на плечи других людей, событий или божественное провидение. Будь честен сам с собой, анализируй свое поведение и выбирай оптимальную стратегию на будущее. Я не знаю, какова твоя стратегия успеха, но стоит о ней всерьез задуматься. Вернемся еще раз к старым примерам. Среднестатистический пионер после знакомства с девушкой, которое обмануло его смелые фантазии, говорит друзьям «Ну, я попытался». Друзья говорят «Окей», и продолжают пить пиво. Сферический гуру в вакууме приводит друзьям пять фотомоделей и ведет всю эту толпу пить пиво из «манхеттен-экспресс» в Коньково на квартиру одного из них. Этот гуру сказал друзьям перед началом действия: «Окей, я сейчас приведу девок». Этот гуру не знал, как он это сделает, не знал, что скажет, но был уверен в том, что процесс будет удачным. Почему? Потому, что он взял на себя ответственность за происходящее событие, и событие ответственно произошло так, как было оптимально в данной ситуации ... »Бизнес со скоростью мысли
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ИНФОРМАЦИЕЙ — ЧАСТЬ СТРАТЕГИИ УСПЕХА 10. ПЛОХИЕ НОВОСТИ ДОЛЖНЫ ЛЕТЕТЬ, А НЕ ПОЛЗТИ Высокоэффективные корпорации — не такие, как прочие. Все они очень боятся поражения. И поэтому уделяют повышенное внимание тому, что происходит на их рынках. Гильермо Дж. Мармол, компания McKinsey У меня охотничий инстинкт на плохие новости. Я должен их отыскать, где бы они ни прятались. Те, кто работает со мной, замечают это. Иногда я получаю электронные письма, которые начинаются с фразы: «Следуя правилу, что плохие новости следует сообщать раньше хороших, вот вам настоящий перл…» В любой организации — даже в самой лучшей — случаются проколы и ошибки. То оказывается, что ваш продукт не оправдывает надежд. А то вдруг давний клиент удивит вас, перейдя к другому поставщику. Или рынок широко раскроет объятия новому продукту конкурента. С такой плохой новостью, как потеря доли рынка, рано или поздно сталкивается любой производитель. Внутри компании также немало источников плохих новостей. То выпуск продукта задерживается, то продукт не делает всего того, что от него ожидали, то вы не смогли нанять необходимое количество нужных людей для осуществления ваших планов ... »Обобщенный анализ отрасли как элемент бизнес-планирования
ОБОБЩЕННЫЙ АНАЛИЗ ОТРАСЛИ КАК ЭЛЕМЕНТ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ Разработка стратегии работа, основанная на анализе, и в этой области менеджер не может добиться успеха только настойчивостью и творческим подходом. Решение о том, какую стратегию выбрать, должно приниматься на основании оценки внутренней и внешней среды компании, полученной в результате исследования. В противном случае разработанная стратегия может оказаться нежизнеспособной. Исследование проводится по двум основным направлениям: изучаются (1) ситуация в отрасли и условия конкуренции в ней и (2) ситуация внутри самой компании и ее собственная конкурентоспособность. Отрасли сильно разнятся по своим экономическим характеристикам, конкуренции внутри них и перспективам развития. Темпы технического прогресса могут колебаться от высоких до низких. Необходимый размер капиталовложений может быть велик или незначителен. Рынок может быть от локального до мирового. Производители выпускают стандартную или высокодифференцированную продукцию. Конкуренция в отрасли может быть сильной или слабой, она может ориентироваться на цены, качество, послепродажное обслуживание или на что-либо другое. Спрос может расти или снижаться. открыть »Первые 100 дней молодого менеджера. Как выдержать испытательный срок
На меня смотрят потенциальные сподвижники, и я легко спровоцирую реакцию беспокойства, если за минуту расправлюсь со сбытовиком. 5. В любой ситуации сначала дай - потом спроси. 6. Если его навыки не годятся здесь, он может быть полезен в другом месте (на другой должности, для других задач). Поэтому я приняла решение выступить наставником неудачливого руководителя по сбыту, и некоторое время буквально «выжимала» из него то, что он должен был наработать за время своего испытания. Мы структурировали и создавали заново клиентскую базу, категоризировали клиентов, пересчитывали условия, формировали пакеты документов по сделкам и плавно подбирались к вопросам стратегического планирования сбыта, когда нетерпеливый наш президент все-таки вынес решение - убрать. Переходить на другую должность руководитель-сбытовик отказался, поэтому покинул компанию. Но и моя совесть была чиста - я предоставила за короткий срок максимум ресурсов и поддержки, что является моим постоянным методом. Я не настаиваю на его универсальности, однако в ситуации, когда риски (в том числе личные) перевешивают удовольствие от моментального решения проблемы, над этим можно подумать. Неновые ошибки новых руководителей В книге профессора Майкла Уаткинса (Michael Watkins) «Первые 90 дней: Решающие стратегии успеха для лидеров всех уровней» (Boston, MA ... »Методика проведения swot-анализа
С точки зрения формирования стратегии сильные стороны компании важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство компании должно срочно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться. В то же время успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности. Принцип здесь простой: организационная стратегия должна полностью учитывать сильные, слабые стороны компании и ее конкурентные возможности. Рискованно следовать стратегическому плану, который невозможно полностью реализовать, используя имеющиеся ресурсы и опыт компании, или выполнению которого помешают ее слабые стороны. Как правило, менеджеры должны строить стратегию компании на том, что лучше всего получается у нее, и избегать стратегий, успех которых в большой степени зависит от сфер деятельности, в которых компания слаба или ее возможности не проверены. Главные достоинства. открыть »Стратегия успеха менеджера
Каждое такое вознаграждение это ресурс, который шеф может использовать для достижения целей. Например, в качестве вознаграждения, менеджер может одобрить хорошие стороны поведения шефа на работе или в компании, либо поддержать его цели и предложить помощь в тех делах, в которых сам лучше разбирается, либо упростить работу шефа и взять на себя то, что он не любит делать, либо вообще ничего этого не делать, а просто дать ему и другим понять, что он счастлив работать вместе с таким шефом. Таким образом, менеджер станет ресурсом успеха своего шефа, без которого ему будет очень трудно. ШАГ 7. Эффективному менеджеру следует наслаждаться любым успехом в управлении шефом. Заключение. Итак, для того, чтобы добиться успеха, эффективный менеджер должен во-первых, определить стратегические цели и систему ценностей фирмы; во-вторых, выбрать стратегии достижения, необходимые для реализации стратегических целей; в третьих, реализовать стратегические программы, используя систему вознаграждения по результату; в-четвертых, использовать технологии эффективного менеджмента и психофизические технологии эффективфективного менеджмента и психофизические технологии эффективной коммуникации; в-пятых, сбалансировать стратегический и ситуационный ресурсы персонала фирмы, что необходимо для долговременного успеха. открыть »Анализ макроокружения предприятия
Содержание 3 1. Исследования в области макроокружения предприятия 4 2. Анализ макроокружения 8 3. Определение конкурентов и конкурентоспособности предприятия как следствие анализа макроокружения 18 22 Список использованной 24 Вступление Стратегическое управление предприятием в рыночных условиях невозможно без анализа воздействия факторов внешней и внутренней среды, так как любое предприятие независимо от формы собственности, отраслевой принадлежности, характера выпускаемой продукции или оказываемых услуг, размера и т.п. является открытой экономической системой. Это значит, что оно имеет связь с внешней средой, реализуемую посредством взаимного обмена разнообразными ресурсами (готовой продукцией, энергией, информацией, денежными средствами). Все организации действуют в условиях факторов внешней среды, которые оказывают влияние на их деятельность. Поэтому для разработки умелой стратегии важную роль играет то, как стратеги компании видят текущую ситуацию. Осознают ли менеджеры те перемены, которые происходят в макроокружении предприятия. Известно ли им, чего от них ждут потребители и каковы их ценности? Некоторые специалисты считают, что степень стратегического сознания предпринимателей и их понимание выгод и преимуществ, сложившиеся в результате сканирования макроокружения предприятия, служат важным детерминантом успеха и выживания предприятия в долгосрочной перспективе. открыть »Методы принятия управленческих решений
Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение не занимается при этом сознательным взвешиванием альтернативные. Все эти методы в той или иной мере находят свое отражение в процессе принятия решений в Акционерном обществе «Вятский торговый дом». В ОА «Вятский торговый дом» существует собственная классификация методов принятия решений. Наиболее развитыми методами принятия решений в этой фирме являются такие, как организационно-распорядительные методы, экономические методы и социально-психологические методы. Применение этих методов позволило предприятию эффективно работать и получать прибыль. Список использованной литературы: Андрушкив Б.М.,Кузьмин О.Е. Основы менеджмента. Львов: «Світ»,1995. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Изд-во «Триада.Лтд»,1996. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. – М.: Фирма «Гардарика»,1996. Герчикова И.Н. Менеджмент. Москва, «Банки и баржи», издательское объединение ЮНИТИ, 1995. Голубков Е.П. Какое принять решение? Москва «Экономика», 1990. Гроув С. Эндрю Высоко эффективный менеджмент. Москва, 1996. Кохно П.А. и др. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1993. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. Санкт-Петербург ИД «МиМ», 1997. Любимова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху. Москва, 1992. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. Москва, 1989. Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. Москва, 1996. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: 1991. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. открыть »Принципы работы руководителя высшего звена
Принципы работы руководителя высшего звена Раис Ахметович Фатхутдинов, доктор экономических наук, профессор РАГС и Российского государственного университета инновационных технологий и предпринимательства. Принцип — основное, исходное положение теории, правило деятельности субъекта управления в какой-либо сфере, или правило поведения личности. От обоснованности структуры и содержания совокупности принципов зависит успех в решении любой проблемы. Руководитель (менеджер) как субъект управления должен проанализировать ситуацию, спрогнозировать стратегию и организовать оперативное управление по ее реализации. А исполнитель как объект управления должен реализовать управленческое решение, принятое руководителем. В этом случае перед руководителем и исполнителем стоят совершенно разные задачи. Поэтому неправомерно к субъекту и объекту применять одни и те же принципы управления. Главными условиями, определяющими степень достижения целей управления, являются профессионализм, организованность и порядочность руководителя. И чем выше уровень иерархии руководителя, тем выше сложность проблем и ответственность за их решение. Менеджеру низшего звена (например, мастеру цеха, заведующему научно-исследовательским сектором) по сравнению с менеджером высшего звена (руководителем организации, предприятия) значительно проще выполнять свои функции, а исполнителю (например, конструктору, рабочему) — еще проще. открыть »Стратегия развития фирмы и диверсификация
При этом обращает на себя внимание циркулярный характер модели, т.е. предприятие постоянно стоит перед необходимостью развития нового потенциала и трансформации его в стратегические факторы успеха. При разработке фирменной стратегии менеджеры должны определиться каким образом имеющиеся компетенции могут быть защищены, развиты и использованы в рамках фирменной стратегии; может ли фирма на базе имеющихся ресурсов создавать новые, оригинальные комбинации ресурсов, которые в будущем могут быть трансформированы в ключевые компетенции; на какие хозяйственные, отраслевые и конкурентные изменения и в этой связи на какую стратегию должны быть сориентированы ключевые компетенции фирмы. Стратегия диверсификации. Рассмотрев вопросы связанные с разработкой стратегии на уровне производственного подразделения, необходимо уделить внимание стратегическому планированию направленному на расширение сфер деятельности. При этом используются две основные концепции: управление портфелем различных по видам деятельности подразделений или использование преимуществ от объединения усилий при достижении единой цели. открыть »Разработка стратегии предприятия
Разработка стратегии предприятия Мартынов А.В., компания "АУТСОРСИНГ", Директор департамента стратегического консультирования I. Стратегия предприятия - основа его жизнеспособности и успеха. В ранний период зарождения российского бизнеса, одной из самых злободневных проблем, было непонимание принципов его ведения. Первым принципом наших менеджеров (тогда это слово не было распространено) был – “надо крутиться”. После “раскрутки”, предприниматели вставали перед вопросом “куда идти” или погрязали в рутинном учете “гвоздей”, а затем вытеснялись более сильными конкурентами или исчезали вместе с формированием рынка, тенденции которого не учитывались. Четкая, продуманная и эффективная стратегия – редкость на большей части российских предприятий и по ныне. Актуальность этого вопроса не только не уменьшилась с появлением новых технологий, но и повысилась. Повсеместная мода на внедрение КИС и комплексной автоматизации лишь оголила и усугубила проблемы управления и необходимости системного стратегического подхода к их решению. открыть »Маркетинговые исследования
Кроме того, менеджеры в меньшей степени склонны использовать результаты исследований, которые не подтверждают их ожиданий или не являются приемлемыми с политической точки зрения. 7) Некоторые исследователи утверждают, что реальное использование полученной информации является функцией прямого и косвенного влияния факторов внешней среды, организационных, информационных и личностных факторов. 8) Тем не менее, исследователь не должен подгонять результаты под ожидания менеджера. Следует также отметить, что менеджеры организаций, работающих на потребительских рынках, менее склонны использовать результаты исследований, чем их коллеги в компаниях, обслуживающих производственный сектор. Это объясняется тем, что в последнем случае проблема изучения складывающейся ситуации и выявления проблем и возможностей более актуальна, структура организации более формализована, а исследования реже преподносят сюрпризы Исследуя конкретный опыт оценки спроса, можно сделать следующие выводы: 1) вся стратегия ООО «Премьер -М» построена на использовании методов систематизации и анализа мнений покупателей, продавцов- консультантов и конкретных объёмов продаж предприятия на рынке; 2) применение данных методов доступно и дёшево и отличается быстротой получения достоверной информации от покупателей; 3) с помощью маркетинговых приёмов предприятие выявляет потребности реальных и потенциальных покупателей, подкреплённые финансовыми средствами; обеспечивает превращение покупательной способности в конкретный спрос, формирует устойчивые связи с потребительской средой, придавая процессу взаимодействия потребителя с производителем долговременный характер; 4) установление обратной связи с потребителем является залогом успеха маркетинговой деятельности промышленных предприятий. открыть »Менеджмент персонала в организации
ТОП-МЕНЕДЖЕРЫ отвечают за определение целей организации, разработку стратегий их достижения, контроль за внешней средой и интерпретацию событий, в ней происходящих, а также принятие значимых для всей компании в целом решений. Они работают на долгосрочную перспективу, их интересуют тенденции развития внешней среды и общий успех деятельности фирмы. Среди важнейших обязанностей менеджеров высшего звена - осуществление коммуникаций, донесение своего видения организации до всех её членов, формирование корпоративной культуры и поддержание предпринимательского духа. ТОП-МЕНЕДЖЕРЫ должны во всё большей степени вовлекать в процесс труда всех своих подчинённых, предоставлять им возможности наиболее полно реализовывать свои знания, навыки и способности. МЕНЕДЖЕРЫ СРЕДНЕГО ЗВЕНА занимают позиции на промежуточных уровнях властной пирамиды и отвечают за деятельность важнейших бизнес-единиц и отделов организации. Под средним звеном находятся ещё несколько уровней управления. МЕНЕДЖЕРЫ СРЕДНЕГО ЗВЕНА организациям несут ответственность за реализацию принятых высшим руководством общих стратегий и процедур и ориентирована на краткосрочные перспективы. открыть »Портфельный анализ диверсифицированных организаций
Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) – это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. Задача идентификации или выделения СЕБ достаточно сложна. По мнению специалистов, СЕБ должна соответствовать следующим критериям: а) обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения организации. Считается, что если свыше 60% продукции бизнес-единицы используется внутри фирмы другой бизнес-единицей, то целесообразно рассматривать эти два подразделения как один объект для целей стратегического анализа; б) иметь своих потребителей и конкурентов; в) самостоятельно планировать и осуществлять производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение; г) оценивать свою деятельность на основе учета прибылей и убытков; д) руководство бизнес-единицы должно контролировать ключевые факторы успеха, которые определяют успех на рынке . Руководствуясь указанными критериями, менеджеры решают, что собой представляет СЕБ: отдельную фирму, подразделение организации, продуктовую линию или отдельный продукт? Ответ во многом зависит от структуры управления организацией. открыть »Стратегический менеджмент
Конкурентные стратегии связаны с планами руководства по ведению конкурентной борьбы Существует 5 стратегий: 1.Лидерство по издержкам, снижение полных издержек производства товара или услуги. 2.Стратегия оптимальных издержек. Обеспечение низких издержек и цены относительно производящей продукции 3.Стратегия дифференциации – это придание товарам отличительных, новых черт от товаров др. компаний 4.Сфокусированная стратегия – за счет опережения с помощью низких издержек производства. 5.Сформулированная стратегия – обеспечение покупателей выбранного сегмента, товарами наиболее отвечающими их требованиям (дифференциация). 4.Роль и задачи менеджеров в области стратегического управления Исполнительный директор является самым главным менеджером по стратегии. Окончательная ответственность за разработку, реализацию стратегий лежит на исполнительном директоре. Создание и исполнение стратегических планов не является только компетенцией директора. Каждый менеджер в свое структуре разрабатывает и следит за выполнением стратегии и отвечает за успех или неудачу этой стратегии. В организациях создается отдел по планированию координирующий утверждение планов разработанных для разных отделов. открыть »Исследование конфликта в организации
Возрастной состав членов коллектива: от 24 до 42 лет. Образование: среднее специальное и высшее. Выборка была ограничена запросом (табл. 3). Таблица 3 Сводная таблица первичных данных по выборке № Пол Возраст Должность Образование 1 Муж 42 Ген. Директор Высшее 2 Муж 42 Ком. Директор Высшее 3 Жен 24 Бухгалтер Среднее 4 Жен 38 Менеджер Н/ высшее 5 Муж 42 Техн. Директор Высшее 6 Жен 31 Диспетчер Высшее 7 Муж 28 Менеджер Среднее 8 Муж 26 Менеджер Среднее 9 Жен 40 Менеджер Высшее 10 Жен 24 Менеджер Высшее 3.2.Описание используемых методов и методик Гипотеза: существует взаимосвязь между осознаваемостью предпочтения стратегии соперничества (по К. Томасу) и конфликтностью личности в коллективе. Для проверки выдвинутой гипотезы были применены: метод наблюдения (стороннее (автор) и включенное (эксперты)), метод тестирования. В рамках метода тестирования были применены три методики: методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса и методика самооценки степени конфликтности личности и оценки экспертом степени конфликтности личности, социометрия группы. A. Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению. открыть »Основные этапы разработки стратегии
Вполне понятно, что возможности внешней деловой окружающей среды могут быть востребованы за счет реализации сильных сторон ресурсного потенциала предприятия. В свою очередь, необходимо выявить угрозы внешней окружающей деловой среды, а слабые стороны ресурсного потенциала свести к минимуму. В основу построения данной модели стратегического планирования положены следующие основные методологические принципы: 1. Процесс формирования стратегии развития фирмы должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Это означает, что разрабатываемая стратегия должна возникать не интуитивно и не в результате внезапного появления из «потока проблем», а быть продуктом тщательно контролируемого и осознанного процесса обдумывания и принятия решений. К. Эндрюс специально подчеркивает, что стратегическое мышление должно основываться не на интуитивном, а на осознанном опыте, называя внезапно появляющиеся стратегии «концептуальным врагом стратегии». 1. Руководство процессом формирования стратегии развития фирмы должен осуществлять топ-менеджер. открыть »Маркетинг и стратегия фирмы
Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности рынка, наличия необходимых финансовых средств.2.2 Стратегии сокращения Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях предприятия прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация таких стратегий часто проходит не безболезненно для предприятия, но необходимо осознавать, что при определенных обстоятельствах этих стратегий невозможно избежать. В определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса. открыть »
